企业留住人才怎么就这么难呢？怎么留住人才？

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　　问题：我们是小公司，花费许多心力培养出来的业务人员，终于能够独挡一面了，而此时他们却要走人，做为老板我觉得很郁闷，找有经验的吧，也是呆不住，到你这儿学会了，就自个出去单干了，做企业，留住人才怎么就这么难呢？怎么留住人才？

　　答：你提的这个问题很重要。很有普遍性。可以说这是广大中小企业创业者普遍遇到的一个难题。因此，近年来，有人把这个难题就做“难解的人才学上的歌德巴赫猜想”。
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　　我接触过很多企业老板。他们往往不为货源犯愁，不为资金犯愁。不为销路犯愁，偏偏为企业留不住人才犯愁。这种情况在IT企业更严重。一个软件企业的老板跟我说：人才简直就是"梦中的美女"。你想不来，请不动，还留不住！
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　　改革开放以后。人才成了生产力要素中重要的战略性资源。由不许流动到允许流动。这种人力资源，便像滚烫的地球深处的岩浆，一直在不安分的翻腾和博弈。电闪雷鸣不断，跳槽之风不绝于耳。因人才走失引发的地震经常发生。人才龙卷风时不时的卷起水柱三千米。一些看似安稳的企业，人才的无声流失也很严重。以致使很多企业成了为其他公司做嫁衣的"黄埔军校"。就像你们遇到的情况一样，公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工，能够独挡一面了，他们却要走人，常常弄得企业毫无办法。
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4 b# {7 t  p* T7 F! Z' U* L# W- E　　究竟企业为什么留不住人才呢？我想有以下几个原因；
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1 e9 d! {! ~7 [/ C& {# [　　一、缺乏对人力资源特点和本质的认识和把握

　　人是创业的主体，是生产力诸因素中最积极、最活跃的"第一资源因素"，也是信息产业发展的决定力量。因此，可以说人力资源是中国信息产业发展所需要的诸多资源中最重要、最宝贵的资源。

" n' t- J- C8 h+ N　　但是，很长时期以来，我们的人才观是片面和偏颇的。只认识到人是创业的主体，而没有认识到这种主体是一种有意识的主体，是可变动的、会流动的主体。他既可以是你这个创业组织的主体，也可以成为另一个创业组织的主体。
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　　正是由于人才既是主体性资源，又是可流动资源；既是高增值性资源，又是有风险的资源。可是，相当多的企业家没有清醒的认识和把握这一点。以致在强调信息化人才的主体性时、往往忽视其资源增值性；在强调信息化人才的可增值性时、又往往忽视其资源增值后可能产生的快速流动性给企业带来的风险性。
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# I) W( H6 w7 a5 j8 B( G　　你们企业遇到的问题就是一个这样的典型案例。许多员工的跳槽高发期，也大都发生在业务上“够独挡一面”以后。新员工在能够“够独挡一面”以前，既有生活的压力，又有不懂业务的压力。然而当他在业务上“够独挡一面”以后，这种情况变了。生活上的压力小了。业务能力强了。特别是当他看到经过自己熟练的业务能力的提升，为企业获得了名显经济效益的时候，就会产生一种所获待遇和所创效益的比对和衡量。甚或会产生一种自主创业的冲动。这时，如果企业给予他的待遇过低，或是有工作上不顺心的情况，或是外界有相应的吸引力在拉他，都会成为他离开这个单位的动因。

6 h( `/ U0 w3 ^5 r$ L! y　　二、没有对市场营销人才的创造性劳动给予恰切的估价
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　　市场营销人才在人力资源的主体结构中，并非一般性主体，而是一种资源型主体和增值性主体。对市场营销人才的这一特点，相当多的企业没有完全了解。他们嘴里讲的是知识经济，但是却用传统经济时代管理人才的习惯、眼光和心态去品评和衡量信息化时代的市场营销人才。
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6 X" [" D2 Y+ K4 _$ B6 O1 a/ b2 b　　其实，在新经济飞速发展的今天，优秀的市场营销人才会带给企业前所未有的增值效益。他们在市场开拓中的一个崭新创意，在方案设计中的一个前瞻性思考，往往都能成为产品占领市场的竞争优势。他们所爆发出来的创造力往往会迅速转化为财富。从这个意义上讲，市场营销人才已经和企业信息化人才人一样，已然具备了成为资本的条件。
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2 C* k  I' H! T4 F; E1 `( O" v　　但是，人力资源的这种增值性，是以对新知识的高需求性为基础为前提的。因此，这种对新知识的高需求性要求，是新形势下市场营销人力资源的一个基本诉求。特别是对知识的补充和充电，他们有着比一般人更加强烈。更加急迫的需求。这些创新实践和探索往往会会成为他们创造力的引火点或爆发点。
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　　因此，作为一个企业的负责人，应该对市场营销人员的这种创造性劳动给予理解、支持和肯定，并应随着他们业务的娴熟，贡献的加大，工资和报酬应该相应的调整和提升。
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5 j0 C- u+ z; p' ^' A: `% {　　很多企业不了解和不理解这一点，妄图用简单的，等同的每人给一杯奶酪的办法去进行业务激励。不仅没有达到促进企业的创新与个人成长的目的。反而，留下了一个“领导对每个人的贡献大小心中无数”的印象。这就会让在业务建设中贡献大的一些人感到失望和窝火。他们往往以一种无言的沉默对待这一切，但是却在无言的沉默中，培育和积垫着离去的动因。

2 y; l; V+ `) x7 D% l+ j0 @　　三、不注重加强中小企业内部情绪资本的建设

　　情绪是影响一个人能力发挥的重要动因；是调动和激发智力的重要动因；是影响拼博精神的重要动因。更是我们进行中小企业创业实践中的的一种力量。没有不行。
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3 O# a, p! x0 Y& D0 e　　可是，很长一段时间，我们很多人，对这个问题没有引起重视。这是不应该的。
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  c( T7 `+ d6 N　　最近我接待上海的一个记者采访，他说：这个观点是你王老师的创新。我说：不是！

　　这是我在担任联合国援助我国的《创业孵化器项目》特聘创业指导专家的三年里，和近40家创业企业一起拼搏、一起成长的经验的总结。
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! k% ?6 f+ T" Q6 n. p　　对于中小企业创业者而言，情绪资本在很大程度上影响着你的专注力，决定着你创业团队的凝聚力、关系着你那个企业的生命力。英国著名管理学者凯文·汤姆森在其《情绪资本》一书中说：“在新世纪，情绪资本将成为每个企业资产负债表上的一项重要资产。并预言：“情绪资本时代的到来将在未来10年内掀起改变企业管理架构的旋风”。
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　　“情绪资本”的概念，人们应该并不陌生。我们经常会遇到一些企业的员工，工作很累，待遇不高。照样干得很带劲，很顺心！ 这种“很顺心”是什么？就是情绪资本在起支撑作用。
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　　这里我特别要指出的是：企业领导人的品格锻造和人格魅力的提升对培育和建设企业的“情绪资本”十分重要。 中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主要负责人接触的时间较多。如果人才与企业负责人在思想、理想等方面没有共同语言，必定会影响相互之间的交流和沟通，或者由于企业主要负责人文化浅薄、思想狭隘，缺少一个企业家的气质和管理潜能，势必也会成为人才流失的一个重要原因。
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* R( q/ Y/ h; Q　　因此，企业负责人自身的形象、气质，魅力，对于企业人才的引进、去留，将有十分重要的影响。特别是：创业活动是一种商业行为。企业负责人应该有商人的眼光，商人的气质和商人的智慧。才能带领大家不断开拓新的商业思路，新的市场空间，并在这种进击和开拓的过程中，提升自身的内涵，培育个人的魅力，才能带领大家不断提升企业的凝聚力和战斗力。
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　　四、 不注重加强对企业人才的依法管理
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( N2 D" l9 E0 G, N7 q* t/ r- ~　　当前，相当多企业的人才，重使用，轻管理。特别是面对人才随意流动，扔下工作就走的情况，感到束手无策。不仅如此，相当多“能独档一面”的人，在离开企业的时候，还带走了企业的业务关系。往往使企业蒙受很大的损失。

　　其实，这这种情况，企业完全可以通过和员工签订竞业避止协议的办法来加强管理。
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8 O0 T+ v! y* K　　竞业避止是保护商业秘密的一种"国际惯例"。也是企业有效控制才流动的重要手段和可行措施。所谓竞业避止，是指负有特定义务的人，不得对其所服务的企业从事具有营业竞争性质的行为，其实质是禁止职工在本单位任职期间和离职后一段时间内与本单位竞争。世界许多跨国公司都在采取这种方法对人才的流动进行控制性管理。要求应聘人员在受聘后，与雇主签订保密协议，在解聘或他们自动离职的一段时间内，不得受聘到企业竞争对手的公司工作；雇员在提出辞职时，或离职后，不得泄露公司的商业秘密。
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　　这里特别要注意的是：员工离职后的避止，是在原单位向其支付了"不竞争津贴"的前提下实现的。也就是说，用人单位要求员工在一定时间内不竞争，就必须保证该员工在此期间的保密津贴，该项津贴应该根据员工所处岗位的重要性酌情发放。

　　同时应该注意，根据我国宪法、劳动法的规定，劳动者享有劳动就业权和自由择业权，所以我们对于保护商业秘密的竞业避止，必须置于合理的限制条件之下，使竞业避止不与职工的平等就业权和自由择业权相冲突。这样做，一般对企业人才随意流动能收到有效地管理效果。
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) ?* {+ Z" |: c1 c# q0 n作者：王汝林教授

胶皮糖

好

平常心

不单单是市场营销人员，生产，技术开发等等都是一样，留住人才关键还是看老板！

raoyupeng

企业能不能留住人才除了要看老板个人之外还要看这个企业有没有潜力以及发展前景，就算企业再有潜力跟前景但老板从不正眼看待自己，你愿意呆在这里吗？？

ydlwangqian

呵呵，我想留下搞技术，老板不要啊！

ntrgzxd

哈哈，学习了

fengyuwuzu

说的挺不错的，现实情况确实有很多是这样的

陈工

老板们没有从心里尊重打工者，打工者怎么不会去改善自己的待遇和地位呢？

zym1215

不要怪打工者，老板的心也是那么的黑，大家都彼此彼此罢了。

过木

该流动还得流动。