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发表于 2013-12-19 10:16:26
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显示全部楼层
第四讲 沟通就是控制(下)
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上级如何协助下属实现计划
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适当授权
) m1 h' S/ e) z4 |+ m- K w- Z9 A" I1 q2 Z: y# q$ [. c, c
该让下级参与的时候一定要让他参与,不让他参与、不给他授权,只让他被动地接受命令,他就会产生一种抵触情绪。
0 G8 n* c; `5 v3 ]. i8 c所以要让下属参与进来,参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室,不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。; `% [3 [- L3 c' ]- B
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提高下属的工作意愿 (积极的心态)
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参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做,自己制定的目标自己去实现,员工就会感觉到有一种成就感,而且感觉到很温暖,因为每一个做下属的都希望有这样的机会。
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7 T1 D7 P+ }6 F! g- x& h- K4 S- U【案例】
1 ~8 j% k" f2 I8 e4 M" w2 Z修门楼& V) k0 W2 {% ^, y
老张在一家公司的传达室工作,整天没事干,只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说,老张,我们这个大门打算重新修一下,你看门看了20年了,你看修成什么形状好?老张一听,哦,怎么修?他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后,董事长说,嗯,老张讲得有道理,我再回去好好考虑考虑。6 v: ` M/ b d4 w X- n" C% Z. @
点评:案例中,董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情,老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后,可能只有1%采用了老张当初的建议,但他还是逢人就要讲,门楼为什么会修成这个样子,当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘,因为他有这样的需求。其实,每个人都一样,作为管理者要知道员工这方面的需求。
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3 _# ^+ W( b* }) a* Q2 k好主管也是好教练* T0 L; V# G' v" T/ \
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落实计划的时候,有些话、有些事自己一定要心中有数,但是最好要让员工自己讲出来。1 O6 H a$ V. T5 Q9 {8 {) d; g* H- |
8 T; e0 z; ~. b% ~4 H【案例】
7 `0 f7 [# A' T, C落实计划时让员工自己去讲' U, F. r% r: `% ?- ]
假如你是销售经理,下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员,你的想法是张三能力强,让他完成400万,另外两个人的能力相对差一点,各完成300万,加起来就是1000万。你心里可以这么想,但是你不能直接去命令他们,直接命令的话,他们心里肯定会有想法,会不高兴,从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈:张三,下个月我们的总任务是1000万,总经理非常关心我们这个部门,如果说谁表现突出,比较优秀的话,总经理肯定会过问;1000万的任务,由你们三个人去完成,你个人谈谈看,你打算做多少?跟张三谈完了以后,再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪,让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来,是因为自己讲的自己就要去兑现,到时候完不成就不能怪其他人。1 z8 ~, v ~+ e6 L( m
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在过程中把握,不让风筝断线. A& U @4 `( A2 ?
/ W/ B$ z) @: t$ z在执行的过程中领导一定要跟踪检查,不要让风筝断线,要经常到员工的办公室去走一走、看一看,因为控制不好过程,就不会有好的结果。" `0 W4 C5 o* G# i
. j* i; f/ \( S. f跟踪检查
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1.走动式管理% H6 u) k; [6 I7 k, @, n, d2 I
" m' ?/ _! O( x: W6 ]
走动管理的意思就是说做领导的,要不断地到基层向各个员工了解情况。
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【案例】: Y4 P+ I2 ^; a6 I
走动式管理9 l$ f) @5 j I' K
麦当劳的老板是走动式管理的创始人。一次,他发现有一些主管、经理老是坐在自己的办公室,靠在椅子上喝茶、聊天,很悠闲的样子,随后他就下令,把办公室的椅子的背全部锯掉。他的出发点很明确,领导不要老是坐在办公室、靠在椅背上,要下去、到基层去,了解你的员工,这就是走动式管理。" M5 s# x7 ]2 R2 }
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2.让下级看到自己的工作成果
% N- m9 z# D( T& O( G% U任务已经下达、目标已经制定,下属也开始工作了,这个时候经理一定不能甩手不管,一定要多下去看一看、查一查,而且要让下级看到自己的工作成果,这也是管理上的一条真理。
3 [+ R" H! D* C8 t每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面,任何一个人付出劳动以后,都希望能在第一时间得到领导的认可。因此,这个时候经理人一定要下去,看看员工做得怎么样,然后表个态,这样就在无形当中鼓舞、督促了员工。
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9 s! Y, C' C, G5 U4 y【案例】
, _3 ]( c8 S! n让别人看到自己的工作成果# Y* \4 M6 Q7 M0 X
小孩儿在学校第一次考试得了第一名,他回家后的第一件事情就是告诉父母,这次我考了第一;然后跑到奶奶那儿去,说奶奶我这次考了第一名;最后还要想办法告诉外婆、外公他考了第一。他巴不得告诉所有认识他的人,让自己的劳动成果得到大家的认可。每一个人都有这种想法。, }( g5 U- W n @2 b
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3.适时地修正下级的偏差,为员工执行目标提供支撑 8 G, z* ` }- v* h5 x+ I7 k
懒惰是人性的弱点之一,作为管理者要认识到这一点,要经常去督促、检查,及时、适时地修正下级的偏差,将他错误的地方指出来,并纠正他,为员工执行目标提供支撑。 % T7 [% W* S9 A: o+ z1 y: `
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跟踪检查的三原则, ]: n+ A0 Z w
# j3 H# W; }) T1.责任原则——不可越俎代庖2 }. F1 Q/ P9 i8 M
不可以越俎代庖,也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系,教练不能替运动员上场踢球。
8 \! A; C! C1 L# F; n9 d7 _6 t4 ?目标制定了、计划布置了,该由员工做的就由员工来完成,领导不要替他做,不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作,那么员工的能力永远都得不到提升,员工就会总是依赖领导;领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的,领导也不要去做员工的事情,最多只能是示范,具体的工作还是要由员工去做,不要越俎代庖。4 ]% \3 z7 G! a3 s) D
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2.关键原则——不可事无巨细5 ]6 M; [+ S6 r. k2 m+ `& b
管理要抓住要点,不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管,别人就会反感。在生活中,人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近,会感觉到很不舒服,因为人需要有一个安全距离。同理,在工作中,管理人员不要什么都管,一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。
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【案例】
2 h/ A8 r8 {1 Z k2 o9 T不要事无巨细,要抓关键点9 ~: n' a4 |7 F1 S5 K& m
从前有一个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了,经过研究,管理员们认为问题的原因在于笼子的高度不够。笼子的高度原来是10米,加高到了20米。几天后发现,袋鼠又全部跑出来了,管理员说不行,20米还是太矮,又增加到30米。加高到30米后,过了一天,袋鼠又全跑了出来,然后这些管理员就开会研究,是否要加高到100米。 K5 c7 F I5 w5 M5 A+ T& v/ N3 F' e2 {5 _
就在他们研究是不是要加高到100米时,袋鼠和长颈鹿在那儿聊天。长颈鹿就问袋鼠,听说那些家伙要把你们的笼子增加到100米。袋鼠说,谁知道呢,如果说他们再忘掉关门的话,很可能会增加到100米。1 w- \; h8 \+ @6 Z; x
点评:上面的案例中,那些管理人员一心想着把笼子加高,而忘了将笼子的门关起来,所以袋鼠一次次地从里面跑出来,而这些管理员却一直错误地以为是笼子的高度不够。加高笼子的高度不是关键点,再加也是白搭,把笼子的门关起来才是关键点。因此,管理者要善于发现问题的关键点,然后去指点、去改善。 D+ D! K# N7 l; P0 P$ P9 v
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3.行动原则——不可于事无助5 m2 ^/ J. @5 c2 v- E* t: N% N, N
不可于事无助,就是说任何一次检查,任何一次督促以后,都要把这个信息发布出去,让员工知道这次检查的结果。
t( @2 w0 x5 H主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中,要注意以下三个方面:
) c! d q, e) c F" I; ]◆ 只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干,还不行,一定要落实。张三下午3点钟之前要做到什么程度,李四下午3点之前要做到什么程度,都要有目标。布置后还要看着他去做,只布置不落实等于零。% e! I- _' @* ^3 V: A
◆ 只落实不检查等于零。责任落实了,大家也去做了,但是经理人还要去检查,如果高估了员工的自觉性而不去检查,仍然等于零。' I8 G. v5 l# @" R7 T! P
◆ 只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果,完了就完了,谁也不知道哪个做得好,哪个做得坏,这种检查等于白检查,所以只检查没结果仍然等于零。+ W( j6 o5 R* P
7 U( I0 {$ c+ I1 c用沟通推进执行; S# e, _; \/ U$ _. M a% B' l9 A
( X: c4 K, t$ e
在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任,作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人,都要有一种习惯,就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报,也可以是写几张纸的书面报告,还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作,同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。 . ?! l3 `7 X$ s! \
# d' v5 ` i, u M* V7 N6 K报告制度:信任不等于放任9 C% c% R# N; J5 Z& t) r+ r
! y* j9 a3 v( h8 Y, \6 v" t3 } J5 N◆ 例行报告——定期向上级汇报工作进度。- u$ [3 s1 @9 Z9 g4 ~% j+ @$ t
◆ 例外报告——遇意外状况可能对目标执行产生阻碍,自己无法把握时,要立即报告上级,请求支援、定夺。+ Y F' z7 g% e3 h, `8 a( \
' {1 m* I. f- @# \& K1 s9 N! i: Q
销售人员工作日报表
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【案例】9 J. ]0 u m. l
用E-mail汇报工作( L9 b/ t8 ]2 P6 y% Z
山东一家公司的总经理,要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑,销售人员在外地出差时,无论到哪个城市,每天晚上都要发一封E-mail给他, 用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。报表里的内容包括:在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好,并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员每天在干什么。
8 E0 Y! e2 ^8 j访问活动 预定时间 客户 面谈者 访问目的 交涉经过 订货 收款
! v+ x4 t5 z- L# ~3 u $ v+ Z$ F7 g1 t6 n
访问目的—1商谈 2送货 3收款 4联络 5陪同 计 * g0 _$ k, C C( g1 A' }
公司内业务 时间 项目 处理要项
6 O- N* `8 r9 J% o+ v3 [ 1.
$ Z5 q- w% m! y, i1 @2.
, [: T7 b/ Q% Y9 t0 [3.7 G0 ^* n; Q% k w
特记 客房情报 竞品动向 客户意见 联络事项
5 h( `) c1 ? T( { r) R; Q 5 Q2 ^7 z: x j; c4 Q1 L; ]0 V/ \
明日行动 客户) d4 p* T. }: k- [( W) J- Y( S7 d
1(时间)" a$ n% k6 r: J% x0 T$ ~
2(时间)
' ~0 z! ~$ W/ ?* c# Q$ g9 ?! I3(时间) 目的
. y4 C Q. ?6 f备注
6 M b. E! b5 r. z销售人员 主管 经理
5 A/ J, L7 j9 W/ j: k* r7 G
: o Y' r9 S* U+ s5 _表7-1 销售人员工作日报表
( j' U. B- w/ n s; w. w, M0 \# V5 ]
销售人员行动分析表
: e2 V! a/ g# }5 r9 }( V4 E第 月 分公司
: D* k4 M: _& m/ M+ b, B$ y6 B, I姓名 销售! z$ k* Y# X0 q$ X. J
额 日访6 P9 [$ U/ g6 I3 r. ~1 E
问量 总访
, P) z7 A' F1 X5 O: k% F: Y问量 不在) E( F6 L6 F, i! b# o
次数 会面
# N! Z& i" J/ e+ u) f次数 平均+ Z6 e1 @; H0 r/ V" x
每家
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次数 进货
9 V4 h) z: J$ W数量 平均# V0 G" c$ t0 g( h+ d
每家
% O" K8 Z" z7 A4 O) H销售$ g+ W6 T6 a9 E8 I1 X# W0 w4 U
额 访问内容分析
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新
5 |+ U! g4 N7 ]2 _4 ~/ f. I) i客户 收款 拜访质量 其他% M a, l6 k1 t. ]
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表7-2 销售人员行动分析表 |
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