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发表于 2013-12-19 10:15:16
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显示全部楼层
只有一个标准——绩效
, l/ H+ e( R9 ]5 }5 j ( P9 u/ O: O4 j8 x
制定计划要从实际出发
9 E) t8 b8 U# l3 a9 m+ c
% b; S- ?3 p0 C( e2 g8 Z5 X, c! B作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划要着重考虑以下几点。
3 z; D& x1 s& B+ w
4 i2 M; Y9 I- g' ]2 Y1.目标是跳一跳能够得着的东西, A j( B b; X+ T( M! E, e9 O. a
在篮球场上，篮球框的高度是2.28米，这个高度不是没有根据的。如果再高一点，大多数人都够不着那个框，大家就心灰意冷了，但如果再低一点大多数人就能够得着那个框，那也就失去竞技性了，所以放在2.28米应该说是一个比较合适的高度。
% R& B5 U0 r9 D5 |; C! H+ `同理，上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳起来就能够得着，如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。# f) Z" @, h2 w r/ k1 G' m( T1 p
5 `% }: e) J; S7 D' S! h2 A2.目标不是口号，目标不是冒进. i! Z0 Y! Q+ s
" Z+ g& j& K3 I4 @, N+ S
【案例】: p/ V- ]5 H; h8 m4 W5 n
目标要有可操作性3 V6 W7 d% z9 _2 ?0 v
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫太讨厌，老鼠到哪儿它就到哪儿，老鼠在偷油、偷粮食的时候，猫跑过来“喵喵”一叫，老鼠就吓得魂飞魄散了；有的时候猫来了老鼠还不知道，然后就要有老鼠弟兄们作出牺牲，猫实在是一个讨厌的东西；用一个什么办法，让猫来的时候老鼠能知道，猫每次来的时候老鼠可以提前撤退，以避免牺牲？) ?- M) |1 x& v- I! f
一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样，老鼠在偷粮食吃的时候，如果猫来了，老鼠可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好，这个方案被一致通过了。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施？派谁去挂那个铃铛呢？谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。所以说这不是一个好计划，也不是一个好目标。, w5 z* o2 b1 d5 Z
! s) p$ F% o; l+ c7 V8 z6 S' }4 ~管理者首先要研究目标本身' N) Z8 A. `* \& K0 {
A" t r. y; \7 h1 m' P制定目标后就要实施、辅导，再进行分阶段的绩效考评。平时领导的责任是辅导，到了一个阶段，比如一个星期或者一个月时间，就要去考评、总结，检查工作目标有没有达到。不管目标是否达到，接下来的工作就是进行绩效面谈。& ~1 g$ i+ X; o# @+ Z7 m
绩效面谈是非常专业的工作，领导和下属两个人谈前一段时间的工作，哪个地方做得好，哪个地方做得不好，希望保持什么，发扬什么，哪些地方还应该改善，接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始，循环往复。# N: l' k! b# c. B* S
$ T4 v; x9 g! ~" C/ t( A
第二讲 计划的制定（下）
6 p* }1 Z, I1 J1 g7 O( h4 M 6 }/ `( J. A9 k1 W
让员工知道该做什么并乐意去做
4 W2 z3 q v" U! U8 C3 c" |. w
# g: }1 E9 t9 q, Y将目标管理运用于全体员工
, n4 D" v1 ]$ q9 o/ t* { 2 {+ a( @& |/ K
1.将企业的总目标，分解到每个部门、每个员工身上( E q8 M1 L8 R- b) ^9 }
要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到每个部门、每个员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。
) c2 |% _" P$ n9 {/ Y" G8 r例如企业的销售目标是2个亿，一定要把这个目标分解到各个部门去，因为这不只是销售部门的事情，销售的产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2个亿的目标要靠大家一起来实现。- `) s& R a1 U6 r, a. F9 q: M
x+ Q; V$ H V$ {2.通过所有员工的努力，实现企业总目标+ Z) T3 E/ G9 |% v L( T1 V/ D4 }4 Y& f
企业目标的实现要靠所有员工的努力，而销售就相当于前锋，这就像在足球场上，踢球的11个人中，前面有前锋，后面有中场，接下来有后卫，最后还有1个守门员。如果后卫、中场不把球传到前锋的脚下，前锋就不可能把这个球踢到对方的大门里。企业里面也是如此，销售人员对完成销售目标，有着义不容辞的责任，但是也要依靠生产部门、市场部门、研发部门等各个部门的共同推动，所以目标要分解到各个部门里面。* R- O' G8 C* V! c) I- e' T
2 Y2 ]& B$ W/ Z在关键处确立目标
5 b1 _* l- {. {2 _! ]+ h/ U ) j: Q6 ]# v& d- i! R
目标有了，计划定了，任务也分配下去了，管理者接下来的任务就是进行考核。如何才能进行更好的考核？各家企业的经营范围不同、生产规模不同，因而考核方式也应该不一样。因此如何考核没有固定的模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键的地方，让员工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。
' J) u$ v+ l' ]3 S# S 3 k. i+ x: N0 g( J
1.明确工作重心，抓住主要矛盾" [2 K- b; X6 U% T5 C$ S4 I
对于一家规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。考核时的标准也不一样，对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，就会拿不到奖金。
- b, S" W' F& @% @( V8 D# N7 x. Y: p而对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联，因为销售指标是公司的共同指标，不管是负责一线销售的，还是在后面做销售支持的，大家的工资奖金、某些考核的要素方面，都应该和整体目标有关联，让每一个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。" f) W0 U. k: \* c7 F/ C) D- h
9 M l) X" R1 G8 Q# y( ^
2.在主要成果领域设立目标
7 M& @8 Z7 c1 ~# l考核要在关键处设定目标，抓住关键的地方，不要什么都考核，而应该是越简单越好，想要什么就考核什么，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力，想考核客户的满意度就考核客户的满意度等等。相对来说，对关键处的考核要尽可能地细化一点。+ E& i" @ o# Q9 {; ~8 ^
" ^$ ~: g1 x% l0 G+ Q1 A【案例】
$ N2 h) {0 L6 ?7 G5 m考核要抓住重点
; e* @4 s: g4 r% Q4 t' P从前有一个猎人，带着他的三个儿子，一起到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问老大，你看到了什么？老大说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。父亲问老二，你看到了什么？老二说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，看到了我的父亲，我的弟弟，还有茫茫无际的一片大草原。这个老猎人接下来问第三个儿子，老三，你看到了什么？老三说，我就看到了一只狼，其他的什么也没有看见。这位父亲说，这就对了，作为猎人就应该这样，你看到了这个猎物，其他的就什么都不要去管它了。
; v7 t8 n" ~, h1 z9 R点评：上述案例说明考核的时候要抓住重点，不要事无巨细，什么都去关注。5 c$ |( h. s: O ^5 B" }$ I- d
4 I4 b( V/ J# i( d3.常规任务不纳入目标管理2 d% u8 {" O6 @/ q, b
在对员工进行考核的时候要注意抓住重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了制度，进行惩罚就是了，但不应该纳入目标管理的范围。" N5 Z" q# ~# L* p# j4 S
5 B# d/ a- P) d目标以数字说话7 s9 W0 w1 o" b9 P$ t0 Q2 x7 ]
' b3 w, T" J: [, U2 a; Q- ~2 }
目标管理是指将对企业的绩效产生影响的很重要的一些因素拿出来进行考核。过去，在企业中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核员工，但这种标准并不合理，因为其中的某些要素没有办法用数字来说话。因此，目标一定要用数字来说话，想办法将所有的目标都转化为数字。: i* Q6 o. K# O! A& o
◆ 没有数字的目标不叫目标
9 b: T4 v5 b, m0 q+ w; u" a: \8 ^8 T
7 K. T, H2 ?& P" r: T H* m【案例】
0 h# ^- A$ y4 ~4 u3 i @沃尔玛的数字目标7 `& z$ u- ]+ q4 S) c
沃尔玛在世界500强中排名第二。因为沃尔玛是做商业零售的，所以它要求营业员对顾客要热情，这种热情怎么数字化呢？沃尔玛对“什么是对顾客的热情”，提出了标准：/ F! g! }7 l) Q3 o
第一个标准是3米线，以3米线为标准，是说当顾客离营业员身边大概3米的时候，营业员要表现出自己的热情来。那么营业员的热情是什么？要对顾客微笑。怎么算微笑？露出8颗牙。在其培训教材中是这样说的：3米线，远了不行，大老远的在那儿傻笑，顾客也看不见，笑了也白笑；太近了，突然一笑，会把顾客吓一跳，也不行。3米线、8颗牙齿，就用这两个数字来表达对顾客的热情，这就是用数字来衡量。 D2 N0 N2 g8 k7 b7 o5 D6 K
麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，怎么周到？同样是用数字化。任何一个顾客进入店里3分钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后5分钟之内要把桌子打扫干净。
4 s: m/ v6 D: ]- B所以，在做目标管理的时候，要尽可能地做到目标数字化，要想尽一切办法用数字来表示目标，因为没有数字就没有办法衡量、没有办法考核。. I K+ \6 N: |* d4 W+ G7 u
- M. o: t- H- D" U$ ]
◆ 目标必须用数字来衡量
' d0 R- H3 y k, M9 c# o0 a在一些外资企业里面，高级管理人员是不可以穿白袜子的，这些都有定性的规定。不能定性的，一定要量化。例如，在外资企业里，女士是可以戴耳环的，但是大小不允许超过一分的硬币，这就是量化。另外，女士套裙的长与短也有讲究，套裙太长把膝盖遮住了影响美观，太短的话又成了超短裙，很不雅观，这在公司里面是不允许的，对此，一家公司是这样规定的，膝盖以上6. 5厘米。
0 H! g7 }& l; j. Z7 F1 B1 ^# Y总之，要想办法将考核目标转化为数字，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度也是可以用数字来衡量的，一是可以抽样调查；二可以通过客户的流失率来反映出客户的满意度。因此，只要动脑筋总有办法把考核目标用数字表达出来的。
) f2 Q) e# ]+ n# V8 z
' n( a- _8 k E( E$ N7 ~6 a7 Y目标管理中的数字; j0 W9 o$ n* |. O d7 A
2 g+ i. V) L" }) M8 H* S+ g
对员工进行考核的时候，一定要想办法用数字化来进行，即将行为标准转化为数字来考核。2 m1 K) q7 r, q) Z
目标 修正意见6 k9 i/ Z5 o4 x$ W# m# k
1减少次品数量 控制次品率低于0.2%/ }" }2 {0 c, h# k
2节省费用 控制修理费，全年不超5万+ ~$ B' e! O( \2 v5 P' J
3加大销售力度 每月增加销售60万，回款50万
( O3 u- @: z2 P4 F4尽快完成技改 7月底技改结束，8月运转
4 M8 t4 F9 }; Q P/ Z# J5加强员工培训教育，让员工爱岗敬业 全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96%，离职率不高于3%
' M9 i5 v8 }% L* q表4-1 目标管理中数字考核示意. k! W% L: J8 c2 \( }; Y9 t$ \
' U4 [7 E6 p1 b' |! |1.具体化、数量化
; W7 S9 }. V' G- x目标管理中的数字要具体化、数量化。例如要减少次品数量，就是控制测评率使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万；加大销售力度，就是每月销售增加60万，回款50万；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工的培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。这就是具体的数字。$ F& \+ S8 i* Q8 [3 g) }
" L/ s8 u8 a, Q @8 }9 F- Q6 L2 A2.少用形容词，简明扼要) k. U4 T7 O2 M8 q0 z9 v: M4 u* v
另外，类似“加大了”、“尽快”这些概念模糊的字眼在制定计划的过程中要尽可能地避免，尤其是落到纸上的时候，不要用这些字眼，要用明确的数字。什么叫“尽快”？3天以内，还是2天以内，还是15号之前？模糊的目标既不能实现也不能考核，因此，目标要很具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。6 o* D* [4 i. V% f. F5 A( c
3 D& N; i* ]- n) Q7 I$ {2 d$ D. R
操作计划的时间要长短结合
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1.控制过程和行为，才能控制结果
5 }: Q' D" E. t" w$ H在对员工进行考核的时候，考核的周期在时间上要长短结合。每个企业的具体情况不同，考核周期也不一样，做法也就不一样。但一般来说，考核周期应该尽可能短一点，因为控制过程才能控制结果。+ j6 B% f; ~6 c; \' T! K
! W1 V1 m1 A! G: c# C d【案例】/ Q3 K$ q" g+ V; r) ?
控制过程才能控制结果, [6 y4 k& d- r! r' p8 {
你对员工张三说：张三，你下个月的指标是×××，你得好好干。说完你就不管他了。张三前二十天吊儿郎当的，三天打鱼两天晒网，到了最后十天他突然表现好起来。你对他这一个月如何评价？或者说他前面二十天都浪费掉了，你怎么办？这在管理上是一个损失。如果你明明知道这种情况，为什么不把考核周期缩短为10天？因为控制过程才能控制结果。考核周期太长了他会掉以轻心、麻痹大意，这是人性的弱点，你只要不管他，他马上就自由自在，放任自流了。所以，要尽可能地缩短考核周期。多长时间考核一次，每个企业都可以根据自身的情况来确定。6 K" g+ u6 _! `) O- m
+ g) e9 z: |2 w( H3 t6 g【案例】/ L' m1 Q0 Q. u+ Y2 _
缩短考核周期才能更好地控制结果& ?, h$ b+ N2 S( e( h X ~
比如小孩上学，平时小孩子学习如何爸爸妈妈不管，期中考试考得不好时才会管一次，期末考试考得不好又管一次，一年也就管两次。期中考试考得不好，妈妈生气，妈妈打，称之为女子单打。到了期末考试考得又不好，爸爸妈妈两个人生气，一起打，男女混合双打。打了以后孩子的成绩就上去了？还是上不去，原因就是考核周期太长。所以应该缩短考核周期，每个星期都看看小孩用功不用功，不用功妈妈上，女子单打；两个星期后再看看小孩用不用功，还不用功爸爸妈妈一起上，混合双打。缩短考核周期以后，打得次数多了，自然期中考试、期末考试小孩的成绩会好些。
+ h7 ~& T: ]- W: K, k3 N同理，企业缩短考核周期才能更好地控制整个结果。因此要尽可能地缩短考核周期，不要让考核周期太长。
0 s+ T" F# D5 L7 t) P
3 ~, z! \+ b) Q4 V5 l9 T1 {8 t7 Y0 e6 @2.上层目标的时间跨度可大一点，基层目标的时间跨度绝对要小8 I! I" j5 R' M# b4 ~7 A9 ^; @
一个企业里，每个岗位的工作内容不同、工作性质不同，每个岗位的重要程度，每个岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的，因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下工作越务实。例如中层干部就是一边务虚一边务实，基层员工整天就是做事情，就是在务实；销售人员也是在务实，每天要拜访客户，做好客户接待、客户访谈。所以说越是基层的员工越是务实。
, M, p! o2 u- i由于务虚务实的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常应该是越往上考核周期越长，越往下考核周期越短，也就是说越是务实的，考核周期就越短。6 V4 f! d2 _5 r1 o% n6 E$ ~/ H
普通员工每天的工作没有多少可以变化的东西，不需要去动脑筋，只要按部就班地去执行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一点。而管理层不一样，例如一个项目经理，需要拿出计划，要考虑市场的反映，要考虑该用什么策略，要考虑产品的功能、如何定位，要考虑销售政策等。因此，要给予项目经理多一点的时间，考核周期也要长一点。总之，越往上，考核的周期越长，越往下，考核的周期越短。具体可参考以下建议：
3 A% X" E; B; ]/ E; k8 R◆ 公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等副总，每个季度考核一次；& {' p+ [1 c( j
◆ 副总下面的每个部门的经理，每个月考核一次；) T. Z+ A/ @1 @0 A, c d4 S Y
◆ 生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；1 n2 w+ [& ] g. ~' _9 T) m, @
◆ 每个部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；
) R Q1 O1 A4 b◆ 对车间里面的每个员工如何考核？每天考核一次；对销售办事处的每个销售人员怎么考核？每天考核一次。对基层员工要每天进行考核。
, a6 [+ F9 u( J以上只是建议，各企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
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目标必须符合SMART原则# w" M" M6 a& \( Z% r) D& z
3 J2 c/ a" h3 z) `- x- V
制定目标必须符合SMART原则，SMART中的五个英文字母分别代表五个英语单词的第一个字母，代表的是以下五个原则。 W5 i* n& I1 N8 f0 b$ }
◆ S——明确具体的% O) c' y. c+ K6 G0 F7 F7 Q
目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。
( Z. B& M- G. P! k◆ M——可衡量的0 c. F4 g8 @. c: E. E# t% B" Q0 G" d
M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。: `+ j$ B. z$ l: a
◆ A——可接受的
8 l- }8 ~2 K' J) HA是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。
! d4 N" V/ X7 ^- o6 d, }: u3 R, l◆ R——切实可行的
; q: D/ L' D) Z7 Y- K- G+ nR是切实可行的，确实行得通的。
5 a) ^" u- D/ s" _◆ T——有时间限制的
$ e* B" @' S: E3 m2 K! j# I3 d* AT指的是有时间限制的，好的目标要符合这一原则。
% @; c* B/ [4 M7 n以上五个原则是制定目标的五个原则，不遵循这五个原则的目标就不能算是好目标。
1 [ g2 p3 L/ ?6 M2 P" L3 A- ^ A' f
& N$ S; Q, d" R/ n8 V制定计划的步骤
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制定计划要遵循以下七个步骤：
1 B& r/ i ]- Y◆ 第一，理解并传达总目标 k; ?! a# _1 \. u5 T
作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。
7 o. n* \* p* L3 C* q; c◆ 第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划；6 n. B$ V$ p2 [/ e, U
◆ 第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；
* H) \. u7 Q9 ~* c: J& o- X4 H: D◆ 第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；
1 `5 b% x8 i7 }0 J! _' m◆ 第五，列出实现目标所需要的技能和知识；
; p+ i- x4 [; w8 X- A; K◆ 第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；
4 k& x, e$ B. Q◆ 第七，确定目标的完成日期，并书面化。6 O0 H. Y# h1 A7 I3 Y
以上就是制定计划的通用流程。 |
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