《计划的制定与管控》（免费）

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计划的制定与管控
; Q+ N0 X% Q  b: i$ F( x9 R5 x
第一讲　计划的制定（上）
4 Q8 E* J- Q0 R
企业管理的系统

. o6 `( Q+ }8 f9 i. `困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：
◆ 什么是执行力？
3 q$ ?) S$ N6 `8 v; I1 Q◆ 怎样做才能获得真正意义上的执行力？
. U2 O! }4 {  F$ l8 w随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长，执行的重要性已经不言而喻了，“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。
- s& b6 K. m6 O+ M* o+ `3 W3 \企业管理是一个系统化的问题，因此“如何执行”的问题就要从企业管理体系入手来解决。也就是说，由于企业管理是一个系统化的工作，“东一榔头西一棒槌”的处理方式只能是缘木求鱼，无法从根本上解决问题，正确的解决途径应该是从企业管理的系统着手。
一个科学的企业管理系统由以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管理。每个模块具体包含的内容如图1-1所示：
. f& s6 Y+ V. s2 H
图1-1  企业管理系统五大模块示意图
0 C6 h3 B+ o* y& l- M" L
【图解】
  w! O' ?6 ?3 f" v( D  R6 z+ }这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，而且五个模块之间是联动的。

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各级管理者的工作侧重点

侧重点的不同内容
7 M, d$ y7 d0 o* |7 R
9 c# v0 O1 q) s$ x看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，即高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点不同：

7 j- w1 Q! Z5 B: h; s  s/ e. v1.企业各级管理者的工作侧重点
5 N! m0 z; G1 R7 U$ v! }0 K- A3 f◆ 高层：A、发展规划，B、执行控制；
◆ 中层：A、目标计划，B、团队建设；
◆ 基层：A、计划实现，B、信息反馈。

2.管理的错位
( `+ K7 i1 ~0 L. h% W+ |$ D9 i在中国，很多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。换言之，高层在做中层的事情。与此同时，企业中层在做基层的事情，忙得一塌糊涂。基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这严重地制约着一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

3.如何应对企业管理上的错位
8 {6 q/ h% G$ k2 L+ @' r9 E应对管理的错位问题，首先要正本清源，分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。传统企业与现代企业相比，其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。
; h. ]# N; q% ~0 U( R; k◆ 传统企业与现代企业管理重心的区别
' l3 J# i, Y* X) @① 传统企业的管理重心
建国五十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上受到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些 “特色”包括：
◆ 领导——服从命令；
# b# N! s& M2 B2 B5 ^0 d◆ 层级——坚决执行；
◆ 经验——模仿照搬；
◆ 公平——绝对平均；
8 c* }( E3 |6 q. T◆ 资格——论资排辈。
其表现形式是：自上而下。
② 现代企业的管理重心
: S9 Z, v! I: y$ [' s& J- R现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。例如以下“改变”的出现：
◆ 教导（领导）——成立学习型组织；
6 b" E8 c* Q& h! s# h◆ 团队（层级）——构筑共同愿景；
/ D! X" J9 b4 Y◆ 创新（经验）——变革、危机管理；
' O' t' c9 T  J8 e5 E* B- X) N0 S2 y6 g◆ 绩效（公平）——考核、绩效管理；
◆ 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。
' _( S' t# i) r" c' ]0 Z其表现形式是：360度全方位。
* {! k: D' e: K) j# S$ _◆ 传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别
" ?6 K" T8 S5 P① 传统管理者的工作侧重点
$ y  I9 d1 N. M. k& J" q8 x在传统企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。结果，越调节矛盾越多，规章制度制定得越多，相对被执行的就越少。这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。其工作的侧重点有：
# `; X, j9 U3 d. b) ^/ m- i◆ 完善部门建设；
( a  M5 [# G4 R6 P◆ 平衡边界矛盾；
, G' U$ b9 ?9 l" M6 ^( B◆ 充当判决法官；
! U1 H9 N7 U6 r# c. @◆ 制定规章制度。
② 现代管理者的工作侧重点
传统企业管理者的工作侧重点中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，管理的目的不明确，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变，具体表现在：
6 e- U$ o9 E/ f3 B1 P1 `. j" e◆ 设定工作目标；
8 L* ~2 C! m, _; _◆ 实施绩效管理；
, l3 y5 G  J) |4 i3 {& t: j: D+ y5 a6 \◆ 不断指挥教导；
◆ 建设企业文化。
  w+ ?! X% x. J$ a. P◆ 传统管理者与现代管理者必备素质的异同
① 传统管理者的必备素质
基于以往企业管理者的工作侧重点，以往的企业管理者需要具备以下素质，达到了这些素质要求之后，他们就被认为是合格的。
) p# S1 v: }3 ~: {6 q◆ 服从命令、听从指挥；
◆ 立场坚定、爱憎分明；
◆ 吃苦在前、享受在后；
" }+ }8 G7 K# V' N" k◆ 三大纪律、八项注意；
◆ 鞠躬尽瘁、死而后已。
② 现代管理者的必备素质
作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些素质是不够的，还要具备以下几个方面的新素质。
◆ “前瞻性”的判断能力；
◆ 领导团队的能力；
◆ 推动项目的能力；
◆ 有效授权的能力；
# F" T5 W3 a( A0 X! m% ], n◆ 有效沟通的能力；
, e9 J4 H! |6 b/ U+ e$ K$ W◆ 解决问题的能力。

8 f4 `+ Z7 ~9 J  g3 S “任务型”与“目标型”企业
; C) U4 T9 g5 H' v5 |( Q# p
传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。这样的企业，内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的，管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。
" I# l0 s, ~) K2 W/ K/ j
1.“回路管理”
中国许多传统文化的精髓对现代企业管理具有非常大的借鉴和指导意义，例如道家的理论。
+ u# y) q( i/ ?' f6 _/ v中国道家的太极符号是阴阳黑白的，这说明道家的理论是唯物和辩证的，它强调的是有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有来就有往，认为大自然的规律最基本的一条就是“均衡”。也就是说，大自然达到均衡了，则风调雨顺；大自然失衡了，就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。
企业管理也是如此，不能违反自然的规律和法则，一旦逆法而行，就必然会吃亏碰壁；若严重地违反了规律，只会导致企业走向死亡。中国企业管理存在的问题之一就是只有从上到下的管理体系，没有从下到上的管理体系，形象地讲就是企业的管理缺少回路，远没有达到理想的均衡状态。这种状态也就决定了以往传统守旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。
9 F7 M. f/ c5 p& X
3 I3 X' t; y; D; ~; O【自检】
. `  _5 b# D8 ]) N# F请您回答以下问题：
5 Q  V; ^  h# I" J+ M回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的。（   ）
A、高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前，主动征求和听取下属的看法和建议。
( j4 }  i, W4 G' ~  i5 ?  hB、年终宣布下年度预期达成的各项目标。
C、倡导较低阶层人员通过建议和绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策。
9 x2 b- G' n% kD、管理者坐在办公室静候所布置工作的执行情况。
见参考答案1－1
  o4 G) J) W: K+ K0 Q
: X/ f7 e% R( u2.现代企业的上下级关系
与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”（即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、定任务、定计划），能动地与上级沟通、交流并完成工作。
在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考，可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，也包括高层，都能做到“两个基于”从而自己做“三定”的话，那么公司将会发生脱胎换骨的变化。企业管理的实践证明，管理者能做到“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。
6 _0 o; ?' y) d. A: I0 g
' G4 x6 N4 v) k$ B9 m3.“目标”与“任务”
要真正做到“两个基于做三定”不是轻而易举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”和“任务”并没有区分清楚。相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”和“任务”，会产生一系列的后果。

8 ]% F8 H9 g1 j/ }【案例】
交管部门的工作本末倒置
6 @, J: `8 P, f2 y9 `  z. G交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全；处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。但是交管部门有些工作人员为了提高自己的收入而颠倒了目标和任务的内容，为了罚款而罚款，这根本无益于目标的实现。
4 i! `; r" l/ c" s: R) A
% `7 N* W. q# z* O0 z% _) b: F* V3 |【案例】
+ i% B1 W+ r0 J# x5 c破案率高并不值得奖励
破案率高并不意味着犯罪率低，公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件数量的多少来对公安人员进行奖惩。如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没抓到的公安干警就一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。
, C, O$ G3 ~6 r) }6 u0 b* T
【案例】
两个部门的任务相抵触
公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。然而，由于两个部门各自的工作任务相互抵触，这两个部门之间的矛盾和冲突非常尖锐。而缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体绩效的下降。

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目标管理导入

目标管理导入的必要性
; C& z1 t5 I0 r) z! ^' P- Y% O2 g
+ @. q" `: s) B9 H: T$ W! C许多经营不善的企业都是任务明确，但没有目标。也就是说不知道企业以及部门经营与运作的最终目的是什么，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。

* I- V+ `% N. m% F+ c2 Y目标管理的含义

致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标管理（MBO，Management By ive），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。
& `2 N' j) ^8 B目标管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简单地说，目标管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。
4 y/ }- X# t4 o6 @& Y  N( U
6 q, t" {. K; G目标管理的误区
7 x' L3 u8 b; ?: r9 b& }
国内很多企业已经开始了对 “目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，以为将这些指标聚集在一起就是目标管理了，其实这与真正的目标管理还是有着本质的差别的。如此“制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标管理”的做法是很严重的错误，因为指标不是战略，不是计划，更不等同于执行力。所以，很多中国的企业并不缺乏指标，而真正缺乏的是战略、计划和沟通。

目标管理的结构
0 Q! E% b. j5 _- `, Z& m9 ]3 I
1.企业目标管理体系
真正意义上的企业目标管理应该是一个整体的结构，如图2-1所示：

图2-1 企业目标管理体系示意图
# A! m+ Z; y4 b) W' U  z4 H4 o) D
【图解】
- W+ p! \, {" ]* V图2-1所示的六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。
) C; X$ a. P2 J( H. P8 i, t9 ~% m
2.企业实施目标管理时经常犯的错误
$ w7 J; ?; w' e+ Q1 D  }具体表现在以下几个方面：
" g9 v* V( P' J: O0 ^& o: M" P◆ 在目标管理的环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；
◆ 认同管理欠缺，忽略过程管理；
◆ 未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。

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目标管理的流程

/ V. s- h" u4 c) o3 l企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程，如图2-2所示：
! p( m# h4 Y: T# u; e2 z
! s9 Y* ~  _0 J: C& w+ G% W3 C( x图2-2 目标管理流程示意图
2 r* U1 l9 H" ?$ |, @! w
【图解】
◆ 第一步确定企业的整体发展战略目标始终是进行企业管理的出发点；
◆ 第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属独立自主地实现自己的目标；
9 f- `+ n5 _; g# I: O: B6 w0 X! L◆ 第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标；
◆ 最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容。值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属完成目标的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感。同时，要注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。
+ n, ~5 X7 G9 A& q2 P8 a
- u* J. _5 {5 C; _目标的确定

确定目标的环节是实施目标管理的第一步，要特别注意以下三个方面。
/ ~$ q# U* ]/ y3 d; L2 z5 z9 P: e
" q; R* x( p3 ?2 W$ ~1.宏观目标的确定原则
企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，即宏观目标。在这个过程中必须做好充分准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：
◆ 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；
◆ 年度目标必须量化、质化、可被分解。
; Y9 H7 }* X; N, A
4 ]2 a2 |  |7 l5 y2.经常陷入的误区
: @' s7 {  j! Q! L现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区，具体表现在以下几个方面：
◆ 宏观目标、指标惊人——吹破牛皮；
◆ 年度目标模糊不清——无所适从；
◆ 战略目标绝对保密——少有知晓；
◆ 部门目标互不支持——各自为政；
* a. @1 K$ K# }◆ 个人目标行政指令——缺乏回路。

3.确定目标的正确方法
% k8 j0 m  }+ Z) T: d* I为了有效地确定企业的目标，管理者应该考虑以下几个方面：
2 D2 O, q8 z5 j. |◆ 公司未来5～10年的奋斗方向；
9 z- \: H  \: h! G◆ 公司和竞争对手的互动关系；
( P& z7 Y! }7 B6 b5 B( A◆ 全体员工必须认同的价值观；
: f" j8 V. \! O' @5 `◆ 公司股东、董事会的核心关注点；
◆ 可以量化质化的决策和计划；
◆ 建立企业文化和团队的依据；
◆ 各级员工思想和行为的准则。

8 X+ }- |  v: M; I! r6 O5 j$ y【自检】
: f% B8 t9 p% m( v: ~# d/ y9 u请对照企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情况，以简短问题的形式将这些方面具体展开。
' y% Y8 F: `( _& c4 g包含的方面        展开的问题
  公司未来5～10年的奋斗方向         
* L/ c/ }# O: {  v/ u5 k公司和竞争对手的互动关系         
全体员工必须认同的价值观         
公司股东、董事会的核心关注点         
可以量化质化的决策和计划         
建立企业文化和团队的依据         
各级员工思想和行为的准则         
见参考答案2－1

目标的分解及分解的效果

% e+ ~  N! S  K: V( S) J从目标管理的流程中我们知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效地分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。目标的分解工作包括：
◆ 分解全公司的总体目标为阶段性目标；
$ r- q+ k; }, b: j◆ 分摊分解以后的公司目标到所有部门；
◆ 部门将分解以后的公司目标分派到岗；
◆ 部门岗位对分解的目标任务落实检查。
, T  ]! B. W1 K" \% s按上面的步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门的目标和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。

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清晰地表述已确定的目标

& k( O* M. O* q现代管理者首先要学会自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰地表述。

岗位描述与目标承诺

1.工作目标承诺书
, ]: i. @' b1 l在规范化管理课程中，我们讲过，要对部门和岗位的职能进行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有目标性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间要求。

2.目标设定表
要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰地表述，这时要用工具“目标设定表”。以确定2006年的工作目标为例，如表2-1所示：
表2-1  2006年目标设定表
2006年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　岗位姓名：
+ D0 Z( O" _, h业
绩
目
2 O/ ~" z9 \3 H% N! M% h标        重要性
  Z# t7 \; K9 o& R+ T8 R7 Z1 _（权重%）        目标
! I6 h( E' x  B! f4 }（干什么）        衡量标准
（程度）        措施和手段
# G" Z5 O- K! o$ Q（怎么办）        完成的期限
; _1 Q$ t2 @: r. |% [& O+ [（时间）        相关
部门
. _- u8 H* a, V- T2 ?1 Z+ g" Y                                                      
                                                      
$ Z+ e3 K8 B* R1 K( \' k! g* \5 b                                                      
                                                      

4 s, v: i# j9 h8 |【表析】
- e% g7 W+ D7 g( H◆  “目标”是指管理者在该年度想做的事情；
◆  “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；
◆  “措施和手段”是指管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；
# e5 k" ?' E4 t0 n* b5 M' w◆ “完成的期限”是指这件事情的管理者估计什么时间能完成，期限是什么；
6 Y: s$ W) l/ ?# f/ @8 v  m; t◆ “相关的部门”是指事项所涉及的部门；
◆  “权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。
5 _* A6 T& m) ]$ N0 J* J) `
确定目标的禁忌用语

' p/ ]( z7 R3 J" H中国人自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊境界就越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等。实际上，这些描述是很难量化和衡量的，所以应该尽可能地使用量词和数词，这样才能使得目标的描述清楚明了。
8 ^$ z! p) A7 B1 O& h' H
, L0 w1 P2 ^" H$ K作为一名普通员工可以不做计划，反正到时候领导会安排明天干什么，后天干什么。但是对于管理层来说，例如部门经理，就必须要学会做计划，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下个星期干什么，下个月干什么，做到什么样，管理到什么程度，用什么样的数字来衡量……因此必须要做计划。
, e4 P4 B# m( l7 {) Z) j/ u也就是说，做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的，即要有前瞻性。没有前瞻性、不会做计划，那么这个管理人员肯定是不称职的，管理也绝对是不到位的。因此，任何一个管理者都要有前瞻性，一定要想一想未来将会有什么样的趋势，怎么来指挥大家一起干，而只有拿出计划才能指挥大家一起干，如果想起做什么就做什么，没有章法，企业会很乱。
# K# j& Q& `) F! t# V4 i$ |* {% y
必须明白目的地在哪里
9 [. ^1 K& @6 b1 s& U3 E7 n9 [
谈计划的制定，首先必须要明白目的地在哪里，即作为一个单位、一个部门，目的地在哪里？下个星期的目的地在哪里？下个月的目的地在哪里？
首先要树立一个目标，没有目标就会浑浑噩噩，就会无所事事；没有目标就没有压力，就没有动力，就没有成就感。任何一个人、一个部门，甚至一个企业都应该有目标。
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【案例】
* e- s6 \, J& R. i; K6 WGE的“数一数二”法则
GE连续多年都是世界500强的前10位，连续好多年都是世界上最受尊敬的企业。这家企业是一家很多元化的企业，按照习惯做法搞多元化是很危险的，而GE的产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，为什么这么大的企业搞多元化没有得大企业病呢？这和当初杰克•韦尔奇所提出来的“数一数二”的法则是有关系的。
杰克•韦尔奇是世界上最伟大的一位CEO，他在上任以后提出了一个“数一数二”的法则，就是说在GE这么一个庞大的家族里面，产品很多，项目很多，工厂很多，但是他不反对多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。所以杰克•韦尔奇明确提出来，每个公司、每个产品、每一个项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心致志做医疗器械、飞机发动机了。
从目前来看，GE这么大一个企业，没有得大企业病，很重要的一点就是它的目标—数一数二。“数一数二”法则给管理者带来的启示是，要确定企业的终点究竟在哪里，或者说目的地究竟在哪里。
! O/ s6 }9 K$ M! j4 z/ V
【案例】
9 `5 \# Y/ j  r  x- y亚洲首富孙正义的人生梦想
: {+ \, U* a2 A" n“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。
  G  N5 B$ R( E" h5 h0 T$ o" T7 Q孙正义是日本软银的老板，是现在的亚洲首富。他本是韩国的，原名安本正义，后来到美国去留学。二十多岁时开始在日本创业，创业之始，公司不大，就3个人，他自己是老板，另有两个员工，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚刚创业的时候，他动不动就开员工大会，所谓的员工大会也就两个员工加上他自己。他自己搬一个肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上发表演讲。他开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，反正说的数字都是天文数字。后来，连两个员工都感觉这个老板的想法太天真，简直是疯了。但几十年后，他实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
+ W2 P+ v! H8 I) ]% i点评：GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，说到底都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就肯定没有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困难一点也没关系。作为一个企业、一个部门也一定要有想法和目标，如果没有目标，就永远也不可能发现自己究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。

+ E& d+ ]8 H- j9 j5 r目标决定计划

+ p* u$ ^$ `, a. }  ~目标是需要通过努力而实现的未来的成果，是指引企业成员努力的方向，是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，管理活动就将是有效的、高效的。
首先要有目标，要有想法，没有大的目标肯定是不行的。有了目标后就要去制定计划，并将制定好的计划一步一步地实现。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。

' ], A3 c# s# ~4 u! R3 M1 ^【案例】
将革命进行到底
" @' }6 n& X8 w& J- R+ h# R当年，毛泽东在井冈山打游击的时候，以林彪为首的几个人就提出红旗还能打多久的疑惑，蒋介石调集10万、20万、30万的兵力围剿，毛泽东在这样艰难困苦的情况下写了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了一个目标和计划的问题—目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。那么计划是什么，怎么实施啊？星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
后来和日本鬼子打的时候，又有人提出来，说日本鬼子太强大了，弱小的中国怎么可能打得过日本呢？汪精卫都跑过去做汉奸了，很多人在宣扬亡国论。这时候毛泽东又写了一篇《论持久战》，文章中说得道多助失道寡助，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时，和蒋介石打得难分难解的时候，又有人出来讲话了，建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南的南中国，共产党管理长江以北的北中国。这时候毛泽东又写了一篇《将革命进行到底》，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。

! H" N: s' a9 R" F/ }2 \7 p宏观意义上的目标管理流程
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+ f) e1 o3 \% N) ?对于一个企业来讲，如果没有目标、没有计划，那这个企业肯定是无所事事的，不会获得很大的成就感，更不会做大、做强、做久。宏观意义上的目标管理流程如图3-1所示：

图3-1 宏观意义上的目标管理流程示意图
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从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定出一个具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等这些很具体的东西，然后围绕这些主要的目标向下分解，分解到各个分公司、各个部门。
当然，围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，不是说销售额要达到1个亿，然后每个部门分摊2千万，五个部门就把1个亿完成了，不是这样的。而是围绕1个亿的目标，即如果要实现这1个亿的目标，生产上要做什么，销售上要做什么，采购上要做什么，市场部门要做什么，人力资源部和财务部应该做什么，研发部门怎么做……，围绕这个数字将工作进行分解。
分解并不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断地检查实施结果；检查从时间上说，也不是一定要等到12月30号才去检查，而是指平常就要分阶段去检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标在哪里，然后检查实施的结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后不断地对照目标再进行调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。任何一家企业都应该是这样的，宏观上来讲都是这么实施的。
此外，目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这都是指大的目标。各个部门在具体的操作过程中要实现的是大目标分解下来的小目标。

微观意义上的目标管理流程

图3-2 微观意义上的目标管理流程
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微观意义上的目标管理流程就是，各部门的经理怎么在自己的部门里面搞目标管理，怎么来落实计划。
) K1 a6 T! A/ J! \# s! s! \  i对此，部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月要做哪些事情、要做到什么样的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断地检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。为此，经理要做教练式的经理，而不要做警察式的经理，通过辅导帮助员工实现目标。

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只有一个标准——绩效

, E/ Y/ K4 ~3 f- o( p3 }$ d& p. I制定计划要从实际出发
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作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划要着重考虑以下几点。
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1.目标是跳一跳能够得着的东西
在篮球场上，篮球框的高度是2.28米，这个高度不是没有根据的。如果再高一点，大多数人都够不着那个框，大家就心灰意冷了，但如果再低一点大多数人就能够得着那个框，那也就失去竞技性了，所以放在2.28米应该说是一个比较合适的高度。
0 |6 h1 C& k$ K同理，上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳起来就能够得着，如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。

. `' N' Y: B" Y2.目标不是口号，目标不是冒进

【案例】
7 p$ v; m+ D1 S( j目标要有可操作性
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫太讨厌，老鼠到哪儿它就到哪儿，老鼠在偷油、偷粮食的时候，猫跑过来“喵喵”一叫，老鼠就吓得魂飞魄散了；有的时候猫来了老鼠还不知道，然后就要有老鼠弟兄们作出牺牲，猫实在是一个讨厌的东西；用一个什么办法，让猫来的时候老鼠能知道，猫每次来的时候老鼠可以提前撤退，以避免牺牲？
: |  Y* w$ Q* J3 ~  P) n一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样，老鼠在偷粮食吃的时候，如果猫来了，老鼠可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好，这个方案被一致通过了。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施？派谁去挂那个铃铛呢？谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。所以说这不是一个好计划，也不是一个好目标。
. h. C( l' }+ s' Z8 k' z
: }" @' g+ T: t+ w$ z0 J% R5 f管理者首先要研究目标本身

, w1 t. ?1 X, @; q" t制定目标后就要实施、辅导，再进行分阶段的绩效考评。平时领导的责任是辅导，到了一个阶段，比如一个星期或者一个月时间，就要去考评、总结，检查工作目标有没有达到。不管目标是否达到，接下来的工作就是进行绩效面谈。
绩效面谈是非常专业的工作，领导和下属两个人谈前一段时间的工作，哪个地方做得好，哪个地方做得不好，希望保持什么，发扬什么，哪些地方还应该改善，接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始，循环往复。
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第二讲　计划的制定（下）

. Z7 y( ]8 x- t% ?5 {让员工知道该做什么并乐意去做

将目标管理运用于全体员工

1.将企业的总目标，分解到每个部门、每个员工身上
要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到每个部门、每个员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。
) x. N! v1 a8 I* f  V. f6 @例如企业的销售目标是2个亿，一定要把这个目标分解到各个部门去，因为这不只是销售部门的事情，销售的产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2个亿的目标要靠大家一起来实现。

2.通过所有员工的努力，实现企业总目标
! ^* |# U+ `+ y企业目标的实现要靠所有员工的努力，而销售就相当于前锋，这就像在足球场上，踢球的11个人中，前面有前锋，后面有中场，接下来有后卫，最后还有1个守门员。如果后卫、中场不把球传到前锋的脚下，前锋就不可能把这个球踢到对方的大门里。企业里面也是如此，销售人员对完成销售目标，有着义不容辞的责任，但是也要依靠生产部门、市场部门、研发部门等各个部门的共同推动，所以目标要分解到各个部门里面。

* b; E, F8 S/ o9 W% T& z在关键处确立目标

目标有了，计划定了，任务也分配下去了，管理者接下来的任务就是进行考核。如何才能进行更好的考核？各家企业的经营范围不同、生产规模不同，因而考核方式也应该不一样。因此如何考核没有固定的模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键的地方，让员工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。
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1.明确工作重心，抓住主要矛盾
2 Z" R3 b6 F& X& Y& Q- z对于一家规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。考核时的标准也不一样，对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，就会拿不到奖金。
而对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联，因为销售指标是公司的共同指标，不管是负责一线销售的，还是在后面做销售支持的，大家的工资奖金、某些考核的要素方面，都应该和整体目标有关联，让每一个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。

" I1 a: T: g# l6 H2.在主要成果领域设立目标
2 S2 E5 c: B) s$ l3 z考核要在关键处设定目标，抓住关键的地方，不要什么都考核，而应该是越简单越好，想要什么就考核什么，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力，想考核客户的满意度就考核客户的满意度等等。相对来说，对关键处的考核要尽可能地细化一点。

【案例】
9 A0 d7 k  f. n* o7 z9 u+ u考核要抓住重点
# r- L! \; D) y. p3 N) a从前有一个猎人，带着他的三个儿子，一起到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问老大，你看到了什么？老大说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。父亲问老二，你看到了什么？老二说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，看到了我的父亲，我的弟弟，还有茫茫无际的一片大草原。这个老猎人接下来问第三个儿子，老三，你看到了什么？老三说，我就看到了一只狼，其他的什么也没有看见。这位父亲说，这就对了，作为猎人就应该这样，你看到了这个猎物，其他的就什么都不要去管它了。
. F2 s( ?3 e' r6 B. D点评：上述案例说明考核的时候要抓住重点，不要事无巨细，什么都去关注。

3.常规任务不纳入目标管理
( u& D0 U( `; v* T# B% }, V) {在对员工进行考核的时候要注意抓住重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了制度，进行惩罚就是了，但不应该纳入目标管理的范围。
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: Z0 n$ Y9 [: G2 d% f6 @* Y0 c4 D! o目标以数字说话
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目标管理是指将对企业的绩效产生影响的很重要的一些因素拿出来进行考核。过去，在企业中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核员工，但这种标准并不合理，因为其中的某些要素没有办法用数字来说话。因此，目标一定要用数字来说话，想办法将所有的目标都转化为数字。
◆ 没有数字的目标不叫目标

【案例】
0 o( [* K! Q! u' Q/ h. ?7 g' Z/ `沃尔玛的数字目标
8 Y( l8 y4 Y2 ^沃尔玛在世界500强中排名第二。因为沃尔玛是做商业零售的，所以它要求营业员对顾客要热情，这种热情怎么数字化呢？沃尔玛对“什么是对顾客的热情”，提出了标准：
) s1 T6 |0 b* O) [$ o7 X7 o第一个标准是3米线，以3米线为标准，是说当顾客离营业员身边大概3米的时候，营业员要表现出自己的热情来。那么营业员的热情是什么？要对顾客微笑。怎么算微笑？露出8颗牙。在其培训教材中是这样说的：3米线，远了不行，大老远的在那儿傻笑，顾客也看不见，笑了也白笑；太近了，突然一笑，会把顾客吓一跳，也不行。3米线、8颗牙齿，就用这两个数字来表达对顾客的热情，这就是用数字来衡量。
9 u/ ]% i" g  v7 n麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，怎么周到？同样是用数字化。任何一个顾客进入店里3分钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后5分钟之内要把桌子打扫干净。
所以，在做目标管理的时候，要尽可能地做到目标数字化，要想尽一切办法用数字来表示目标，因为没有数字就没有办法衡量、没有办法考核。
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◆ 目标必须用数字来衡量
在一些外资企业里面，高级管理人员是不可以穿白袜子的，这些都有定性的规定。不能定性的，一定要量化。例如，在外资企业里，女士是可以戴耳环的，但是大小不允许超过一分的硬币，这就是量化。另外，女士套裙的长与短也有讲究，套裙太长把膝盖遮住了影响美观，太短的话又成了超短裙，很不雅观，这在公司里面是不允许的，对此，一家公司是这样规定的，膝盖以上6. 5厘米。
  B4 Q5 P, k" t6 s8 S* C. U; v总之，要想办法将考核目标转化为数字，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度也是可以用数字来衡量的，一是可以抽样调查；二可以通过客户的流失率来反映出客户的满意度。因此，只要动脑筋总有办法把考核目标用数字表达出来的。
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目标管理中的数字

1 H8 T- M, {$ \$ G: P$ P0 a对员工进行考核的时候，一定要想办法用数字化来进行，即将行为标准转化为数字来考核。
目标        修正意见
! l& m$ c1 f$ y8 G* }& `) ^! A9 k1减少次品数量        控制次品率低于0.2%
2节省费用        控制修理费，全年不超5万
3加大销售力度        每月增加销售60万，回款50万
8 t3 U2 p: F2 V- N4尽快完成技改        7月底技改结束，8月运转
. F+ ?7 g  |) i5加强员工培训教育，让员工爱岗敬业        全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96%，离职率不高于3%
表4-1  目标管理中数字考核示意
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4 j: T! c' C) K+ E2 N8 t- L1.具体化、数量化
+ G/ I# D6 w4 O/ }目标管理中的数字要具体化、数量化。例如要减少次品数量，就是控制测评率使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万；加大销售力度，就是每月销售增加60万，回款50万；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工的培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。这就是具体的数字。

4 q, ]0 u% J! Z. K/ q2 K' M$ B2.少用形容词，简明扼要
7 B/ F* W* W  S1 l! C' w另外，类似“加大了”、“尽快”这些概念模糊的字眼在制定计划的过程中要尽可能地避免，尤其是落到纸上的时候，不要用这些字眼，要用明确的数字。什么叫“尽快”？3天以内，还是2天以内，还是15号之前？模糊的目标既不能实现也不能考核，因此，目标要很具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。

* n! u: t9 {3 ]! B: S4 W5 Z操作计划的时间要长短结合
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% r& U" H1 d7 l1.控制过程和行为，才能控制结果
" S, V$ ]9 J- b& s/ I' }在对员工进行考核的时候，考核的周期在时间上要长短结合。每个企业的具体情况不同，考核周期也不一样，做法也就不一样。但一般来说，考核周期应该尽可能短一点，因为控制过程才能控制结果。
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【案例】
控制过程才能控制结果
你对员工张三说：张三，你下个月的指标是×××，你得好好干。说完你就不管他了。张三前二十天吊儿郎当的，三天打鱼两天晒网，到了最后十天他突然表现好起来。你对他这一个月如何评价？或者说他前面二十天都浪费掉了，你怎么办？这在管理上是一个损失。如果你明明知道这种情况，为什么不把考核周期缩短为10天？因为控制过程才能控制结果。考核周期太长了他会掉以轻心、麻痹大意，这是人性的弱点，你只要不管他，他马上就自由自在，放任自流了。所以，要尽可能地缩短考核周期。多长时间考核一次，每个企业都可以根据自身的情况来确定。

& E. @$ q$ j0 J' r3 N' G3 a- J【案例】
) i2 K" w  v! g! R缩短考核周期才能更好地控制结果
比如小孩上学，平时小孩子学习如何爸爸妈妈不管，期中考试考得不好时才会管一次，期末考试考得不好又管一次，一年也就管两次。期中考试考得不好，妈妈生气，妈妈打，称之为女子单打。到了期末考试考得又不好，爸爸妈妈两个人生气，一起打，男女混合双打。打了以后孩子的成绩就上去了？还是上不去，原因就是考核周期太长。所以应该缩短考核周期，每个星期都看看小孩用功不用功，不用功妈妈上，女子单打；两个星期后再看看小孩用不用功，还不用功爸爸妈妈一起上，混合双打。缩短考核周期以后，打得次数多了，自然期中考试、期末考试小孩的成绩会好些。
' m% v( M! ?4 W' i5 x同理，企业缩短考核周期才能更好地控制整个结果。因此要尽可能地缩短考核周期，不要让考核周期太长。

( o6 B6 I3 s; V0 l$ \3 {0 b; ~6 \6 F2.上层目标的时间跨度可大一点，基层目标的时间跨度绝对要小
一个企业里，每个岗位的工作内容不同、工作性质不同，每个岗位的重要程度，每个岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的，因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下工作越务实。例如中层干部就是一边务虚一边务实，基层员工整天就是做事情，就是在务实；销售人员也是在务实，每天要拜访客户，做好客户接待、客户访谈。所以说越是基层的员工越是务实。
; ]# }" k) H( R4 L. q5 a% G6 R由于务虚务实的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常应该是越往上考核周期越长，越往下考核周期越短，也就是说越是务实的，考核周期就越短。
普通员工每天的工作没有多少可以变化的东西，不需要去动脑筋，只要按部就班地去执行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一点。而管理层不一样，例如一个项目经理，需要拿出计划，要考虑市场的反映，要考虑该用什么策略，要考虑产品的功能、如何定位，要考虑销售政策等。因此，要给予项目经理多一点的时间，考核周期也要长一点。总之，越往上，考核的周期越长，越往下，考核的周期越短。具体可参考以下建议：
  p# I3 p9 t; D  o3 L◆ 公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等副总，每个季度考核一次；
◆ 副总下面的每个部门的经理，每个月考核一次；
# h% B$ I. ?2 S8 L◆ 生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；
& v7 A5 m. m5 C# P◆ 每个部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；
3 ^: S" T* N6 k% @$ t6 ?◆ 对车间里面的每个员工如何考核？每天考核一次；对销售办事处的每个销售人员怎么考核？每天考核一次。对基层员工要每天进行考核。
. P  x* V& |, D2 t+ ?4 \, x& Z以上只是建议，各企业要根据自己企业的实际情况进行调整。

目标必须符合SMART原则
  P. E+ l: ~+ \! J% E$ D( B1 u
制定目标必须符合SMART原则，SMART中的五个英文字母分别代表五个英语单词的第一个字母，代表的是以下五个原则。
◆ S——明确具体的
目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。
0 X- K- E- K0 M# X7 P6 [/ [( Y+ H◆ M——可衡量的
5 t0 e4 M. }6 X& z  s2 IM是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。
◆ A——可接受的
A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。
◆ R——切实可行的
$ Y( g  y* p1 _6 t7 q2 R4 q7 AR是切实可行的，确实行得通的。
# m$ |1 Z+ f" t% o$ Y◆ T——有时间限制的
0 A+ [9 F5 @5 [7 P. B- _T指的是有时间限制的，好的目标要符合这一原则。
2 ~+ L3 B& T5 O7 w4 L  d以上五个原则是制定目标的五个原则，不遵循这五个原则的目标就不能算是好目标。

制定计划的步骤
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制定计划要遵循以下七个步骤：
- C: T/ Z' r; H, A) }2 A* f◆ 第一，理解并传达总目标
作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。
  A" |" J( x9 m1 ]1 ?◆ 第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划；
' `" Q" @" W8 g) x$ B2 Y  `◆ 第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；
# W) V7 r" C  P3 u6 ^◆ 第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；
◆ 第五，列出实现目标所需要的技能和知识；
◆ 第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；
% P* U: |+ J; \9 y  g/ ?$ m. T◆ 第七，确定目标的完成日期，并书面化。
+ I. L+ G3 w2 P* o% L  W! [7 q8 m以上就是制定计划的通用流程。