《计划的制定与管控》（免费）

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第三讲　沟通就是控制（上）
) i. K* b- d% r5 Y' R7 \+ E& ]
; A& E- [! I  i4 Z$ @. |. K控制应该分三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。

$ g& m( U. M, y! m【案例】
将病消灭在萌芽状态
) p4 |& N+ S  u, p' q/ p0 R扁鹊是古代的一位名医，在家里排行老三，他们三兄弟全部是当医生的。一天，国王问扁鹊：你们弟兄三个都行医，都会给病人看病，那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢？扁鹊说：我们家老大的医术最高明，其次是老二，我的医术跟他们相比是最差的了。     国王一听，说：不对，你们家弟兄三个我知道的，你的名气最大，方圆几百里的老百姓都知道，你的医术是最高明的，什么疑难杂症，什么大病都来找你；你们家老二也会看一点病，在乡里乡亲中也有很多人知道，他只会看一些小病，但是跟你还是不能比的；你们家老大，你说他医术最高明，可他根本就没有名气，很多人都不知道他会看病，那究竟是什么原因？
扁鹊说：我们家弟兄三个都会看病，只不过看病的这个病况是不同的。什么叫病况不同呢？我们家老大看病是看病情，是在病情还没有完全发作出来时，就能看出这个病的苗头，然后铲除病因，接下来这个病就没有了，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，有一点小毛病，已经反应出来了，在这个时候小病就被他解决了，因此，很多人都以为他只会看小病；而我往往看的是大病，很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药，所以很多人就说我会看大病。其实我们家弟兄三个老大医术最高明，你经常被老大看看，你就不会生病；你经常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病，然后我给你开刀，给你动手术。
2 e2 J1 X7 M( ~+ z3 c/ f点评：作为一名管理者，应该向扁鹊的大哥学习，有前瞻性，把很多事情消灭在萌芽状态。

9 d! }: O9 a, ^' i来自下级的阻力
, i! p$ Q# B0 d. r' l) e
# q" |! F6 A, W1 T作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：
+ ?3 N5 E5 z, \3 T; i
对计划无所谓，没有压力和紧迫感

% ?( N3 ]0 i- ~4 A“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。

【案例】
对计划无所谓
2 v1 L6 X. f% P; ]9 B安徽有一家由军工转成民营的很大的企业，这家企业有自己的医院、有自己的学校，有自己的电影院，有自己的篮球场。厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令，但是现在军办企业改为民营了，行政命令也行不通了。安排员工做事的时候，员工想不做就不做，而且他们还有一种想法：我进了你的门就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部给你了，你不管谁管，我没饭吃就找你，我有什么问题就找你。
6 V' E- r4 X4 q! a所以对这家军转民企业的一些员工来说，企业制定的目标、制订的计划，对他们来说无所谓，反正他们做得不论好坏企业都要管。
3 m9 f# y' K0 S! N! ~
0 g+ Z1 h! h; [) _【案例】
5 G" u- d6 k6 v7 c9 ]( e. H- G对计划没有压力和紧迫感
4 A0 ^9 J0 Y7 V! Y6 ]在杭州，义乌、永嘉一带，经济非常发达，房价涨得非常快，很多当地人一夜暴富。这些地方原来是一个村庄，村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金，所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。
有的年轻人虽然也要上班，但在企业里上班，每个月工资也就拿一两千块钱，但是家里已经有几百万在那儿了，因此，跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作，他们根本就不听，因为他们没有压力。也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用，他们现在拿2千，即使加到4千他也无所谓；迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。这就是企业的一些员工没有压力，没有紧迫感，对计划的落实和实施造成的阻力。

讨价还价，试图压低目标
+ e' O2 ?5 U3 S- c) n! n- h. b( y
第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。
+ l8 U% D0 ^' h0 f/ [, o2 ?制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。
% C0 q# P# Z& }6 w+ h4 k' K- c
( `# q" R  W9 N# z' _: s. f, [个人目标与组织目标冲突

( E4 b/ {- W. _( ~6 S0 d  M第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。
& M" |7 K! y% @' Y/ f1 e例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。
* T3 |1 r+ D' ~* ?& {, C& K8 `
化解下级的阻力
( @8 h7 o/ \: ?2 T/ K5 O
每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。
! k; R" f( b2 ]& a& C% w" a第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。
" k/ U3 X" V  e9 E- U" U
2 u: G6 P, G* O% U1 P: V) z; y解释好处
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一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。     例如，张三对这个计划起着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。

1 N+ j. W9 A4 E& r7 L+ b" a鼓励下级制定并实现目标

* c. b4 i8 z& J% `要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。

0 U+ g4 J2 O) V5 u( f) i( d0 U说明提供的支持、资源
+ Y0 i  l2 a5 ]# y2 O
做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。

如何提高下级追求目标的意愿（上）

5 I! p( g3 W% G+ m0 P: W  `; y2 S8 F' \要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。
% p& b* A% H' ~6 }! z0 t
) t1 n- T& J- V4 f5 u长期目标——您职业生涯的高峰在哪里

很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。

中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标
2 J4 F# i, K  n1 z中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内争取买房，6年内买车，这些都是很具体的目标。

! X" s/ n) _3 O0 c7 k近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标

对员工目前的职业近况进行分析，包括要了解下级对目前岗位的理解，了解目前的工作给他的压力有多少，他对自己的认识等。
  R9 |: L! I/ W领导要尽可能和每个人都聊聊，这对员工和干部都有好处，让他们清楚地认识到自己有哪些优点，哪些不足。领导如果长期不与自己的员工谈这些话，互相之间了解不够，就会出现沟通的不畅。

如何提高下级追求目标的意愿（下）

, L) o6 D/ O# D% h1 A“追求企业目标与我有什么关系？”很多下级员工都会这么考虑。作为管理人员，应当尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处，例如对他的个人发展、企业会给予的薪金回报等。与下级开诚布公地说清楚了，相信会得到大多数人的理解和支持。
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有利于个人发展
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现在的企业都是铁打的营盘流水的兵，作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地地为员工着想，例如希望他们的能力能得到提升，为将来的创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学习、多锻炼，提升自己的能力，在提升自身能力的同时也更好地完成工作；让企业与员工互相感到满意，能给双方留下一段美好的回忆；现在努力工作是为将来的发展打基础，因此，应该抓住机会等等。

企业会给予薪金回报

薪水问题让好多老总觉得羞于启齿，其实薪水的问题可以开诚布公地说。员工为企业创造的绩效多，他的薪水就多；为企业创造的绩效少，他的薪水就少。也就是说这里存在一种交换关系，让下级知道如果他能积极配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。

6 Y1 z7 q) V# C多交流，把话讲清楚

6 V) d8 u1 R8 q1 y& X1 x' D上下级之间有什么话可以直接讲，不要遮遮掩掩，把话讲透了大家心情都舒畅，做起事来也会更顺畅一点。怕的是什么话都不讲，全部闷在肚子里，最后员工有一大堆意见。经常和员工谈谈，把事情说开了，问题就会相对少一点。
2 H( |% y( @( e' d5 e此外，为了更好地与员工沟通，领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。此表可以把自己的愿望目标写出来，然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段，把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来，然后进行改善。
% T& s0 D; ], T# H
% N6 f3 {0 c$ U0 G0 |0 g愿望目标        必要手段
哪些是必需的？        境况分析        行动措施
' _  {9 o. o% M8 l时间期限
                已具备的能力        不具备的能力       
/ K' I; o; A# A  V) y$ D& O1                           
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3                           
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表6-1  有效沟通表
! H& d7 M! P, ]) B8 [) R
个人发展计划
0 g) Z3 y3 j2 b/ c- i: p( @; h
) ?! d2 _/ u) J) r4 r* t
" M2 p7 V% p* L) V; [* ]+ G
; u2 z+ B' s* _& s个
* c. G8 a% Z: m人
, H) e" p6 f9 f3 C. G$ x发
) k- A% W5 U( _- _# W- g5 J$ E展
: ?1 \) S$ K2 ]7 o% w' f! n/ H  s9 B5 ?7 e计
划
+ i/ N( ]& H# n" Q% Q

7 I7 ?$ z3 B& U
! V( ]3 [8 e0 B- t

- J$ K: l& x  z& E姓名：李志强
职位：印刷部主管
部门：印刷部
5 r9 w1 {, Z  L6 d, v, X/ D直接主管姓名：张斌
制定计划时间：2006年3月5日
        有待发展的项目        发展的原因        现状        期望
值        发展的措施与所需的资源        评估
- B% U, }" U& o# O的时间
% ], g9 r* T, e- H4 `        主管技巧：包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等        作为一名主管人员，主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作。        评估
; w, d- K( L3 {6 A分数
2.5分        3.5分        参加“如何做一名优秀的主管”的培训
3 _: s+ v  u) @% \- z- ^, Z) D. |参加“如何管理下属的绩效”培训
! r5 z; j; i/ ^学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法
- z3 F. y( G' D9 [6 _8 b* j& V阅读有关的书籍
% c: ]' e, I/ \请上级和下属做监督        2006年
2月
        时间管理        印刷部必须处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误。        客户评
6 O& d* u5 G& K  e; [* J分数
2分        3.5分         参加“时间管理”培训
学会使用排序表格
让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便统筹安排        2006年
2月
图6-1个人发展计划示意图
% p% j+ X+ s- `4 \# k7 c( _$ l' P* o: r【图解】
, o0 m9 y! V- Z. N上图是“个人发展计划”示意图，可以看到，填表人的姓名叫李志强，职位是印刷部的主管，部门归印刷部管，直接主管的名字叫张斌。
5 y  m$ e  T+ Z* y5 m2 q
/ D5 Z1 |8 M5 p2 x, Z: O; T" s这种个人发展计划表非常好，可以在工作之余做一下，通过这些表单能够了解员工的思想动态，了解到他们现在想什么，心里有什么话要说。有了这些基础，就可以降低落实计划和实现目标的难度。所以说沟通就是控制，很多时候沟通好了就能控制，不沟通就控制不了。掌握了，上下级沟通好了，一般来说就不会出太大的差错。
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执行前的双向沟通
) E) a7 K1 L6 h' I; b
目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：
◆ 首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
◆ 上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
◆ 私下里再沟通、再调整。
◆ 落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。

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第四讲　沟通就是控制（下）
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上级如何协助下属实现计划

5 j: \0 I# ^6 U  T8 @' G: T0 p适当授权

该让下级参与的时候一定要让他参与，不让他参与、不给他授权，只让他被动地接受命令，他就会产生一种抵触情绪。
所以要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。
4 S: c9 n. J% y8 S4 x
提高下属的工作意愿  (积极的心态)
7 V6 ^% L: @$ v( R' D, Z
- d' J4 K4 x3 g: T* Z参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做，自己制定的目标自己去实现，员工就会感觉到有一种成就感，而且感觉到很温暖，因为每一个做下属的都希望有这样的机会。

: k% j* e* ?! c  |8 C1 a- s【案例】
修门楼
老张在一家公司的传达室工作，整天没事干，只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说，老张，我们这个大门打算重新修一下，你看门看了20年了，你看修成什么形状好？老张一听，哦，怎么修？他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后，董事长说，嗯，老张讲得有道理，我再回去好好考虑考虑。
# j' v) b7 O' ?# O; M点评：案例中，董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情，老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后，可能只有1％采用了老张当初的建议，但他还是逢人就要讲，门楼为什么会修成这个样子，当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘，因为他有这样的需求。其实，每个人都一样，作为管理者要知道员工这方面的需求。
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好主管也是好教练

落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己讲出来。
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【案例】
落实计划时让员工自己去讲
假如你是销售经理，下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员，你的想法是张三能力强，让他完成400万，另外两个人的能力相对差一点，各完成300万，加起来就是1000万。你心里可以这么想，但是你不能直接去命令他们，直接命令的话，他们心里肯定会有想法，会不高兴，从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈：张三，下个月我们的总任务是1000万，总经理非常关心我们这个部门，如果说谁表现突出，比较优秀的话，总经理肯定会过问；1000万的任务，由你们三个人去完成，你个人谈谈看，你打算做多少？跟张三谈完了以后，再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪，让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来，是因为自己讲的自己就要去兑现，到时候完不成就不能怪其他人。

在过程中把握，不让风筝断线

; O7 `$ z( }: b% P! C& E在执行的过程中领导一定要跟踪检查，不要让风筝断线，要经常到员工的办公室去走一走、看一看，因为控制不好过程，就不会有好的结果。
8 z3 d2 y. a1 n+ H. K$ Z4 S
跟踪检查

9 y& }& W7 q! {7 l* w$ Z1.走动式管理
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* d2 Q) p" L7 \. P& ^* N5 h3 _走动管理的意思就是说做领导的，要不断地到基层向各个员工了解情况。

) \1 m9 o7 p1 a4 Z4 X【案例】
3 v; k- _% x. `, j& L+ N0 S走动式管理
! N' T) d' T2 q- E麦当劳的老板是走动式管理的创始人。一次，他发现有一些主管、经理老是坐在自己的办公室，靠在椅子上喝茶、聊天，很悠闲的样子，随后他就下令，把办公室的椅子的背全部锯掉。他的出发点很明确，领导不要老是坐在办公室、靠在椅背上，要下去、到基层去，了解你的员工，这就是走动式管理。
$ G4 s2 n$ V# h6 g: f8 I. D- g
; L) a% y4 p" y. U# x, G) S2.让下级看到自己的工作成果
5 K; ^5 Q8 `  ^1 e0 [3 e任务已经下达、目标已经制定，下属也开始工作了，这个时候经理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要让下级看到自己的工作成果，这也是管理上的一条真理。
: F1 X7 q& o& _) i; ^每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面，任何一个人付出劳动以后，都希望能在第一时间得到领导的认可。因此，这个时候经理人一定要下去，看看员工做得怎么样，然后表个态，这样就在无形当中鼓舞、督促了员工。
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【案例】
让别人看到自己的工作成果
  T8 j7 P+ {6 S7 p  }小孩儿在学校第一次考试得了第一名，他回家后的第一件事情就是告诉父母，这次我考了第一；然后跑到奶奶那儿去，说奶奶我这次考了第一名；最后还要想办法告诉外婆、外公他考了第一。他巴不得告诉所有认识他的人，让自己的劳动成果得到大家的认可。每一个人都有这种想法。

. m2 T0 k- R9 n0 `* B% i3.适时地修正下级的偏差，为员工执行目标提供支撑
% r( V! T+ }) i: I, f懒惰是人性的弱点之一，作为管理者要认识到这一点，要经常去督促、检查，及时、适时地修正下级的偏差，将他错误的地方指出来，并纠正他，为员工执行目标提供支撑。

跟踪检查的三原则
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1.责任原则——不可越俎代庖
不可以越俎代庖，也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系，教练不能替运动员上场踢球。
目标制定了、计划布置了，该由员工做的就由员工来完成，领导不要替他做，不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作，那么员工的能力永远都得不到提升，员工就会总是依赖领导；领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的，领导也不要去做员工的事情，最多只能是示范，具体的工作还是要由员工去做，不要越俎代庖。
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2.关键原则——不可事无巨细
% b0 i# C1 c8 H管理要抓住要点，不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管，别人就会反感。在生活中，人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近，会感觉到很不舒服，因为人需要有一个安全距离。同理，在工作中，管理人员不要什么都管，一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。
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【案例】
2 h- d( K6 B" B/ N不要事无巨细，要抓关键点
从前有一个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了，经过研究，管理员们认为问题的原因在于笼子的高度不够。笼子的高度原来是10米，加高到了20米。几天后发现，袋鼠又全部跑出来了，管理员说不行，20米还是太矮，又增加到30米。加高到30米后，过了一天，袋鼠又全跑了出来，然后这些管理员就开会研究，是否要加高到100米。
就在他们研究是不是要加高到100米时，袋鼠和长颈鹿在那儿聊天。长颈鹿就问袋鼠，听说那些家伙要把你们的笼子增加到100米。袋鼠说，谁知道呢，如果说他们再忘掉关门的话，很可能会增加到100米。
点评：上面的案例中，那些管理人员一心想着把笼子加高，而忘了将笼子的门关起来，所以袋鼠一次次地从里面跑出来，而这些管理员却一直错误地以为是笼子的高度不够。加高笼子的高度不是关键点，再加也是白搭，把笼子的门关起来才是关键点。因此，管理者要善于发现问题的关键点，然后去指点、去改善。

3.行动原则——不可于事无助
不可于事无助，就是说任何一次检查，任何一次督促以后，都要把这个信息发布出去，让员工知道这次检查的结果。
主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中，要注意以下三个方面：
( |# C( Z$ F# D7 U1 U& U◆ 只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干，还不行，一定要落实。张三下午3点钟之前要做到什么程度，李四下午3点之前要做到什么程度，都要有目标。布置后还要看着他去做，只布置不落实等于零。
4 w8 ^0 J0 {. ?* E◆ 只落实不检查等于零。责任落实了，大家也去做了，但是经理人还要去检查，如果高估了员工的自觉性而不去检查，仍然等于零。
◆ 只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果，完了就完了，谁也不知道哪个做得好，哪个做得坏，这种检查等于白检查，所以只检查没结果仍然等于零。
; c3 t1 j' _) [0 O
用沟通推进执行
4 q, ^( K" [$ c$ t0 Q4 |% N
  _( l; D9 j2 X/ R, w" W在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。       
$ a6 g0 y* p  ]4 H: c7 m
报告制度：信任不等于放任
$ o$ N' T. I1 }
( O! k$ {. V+ d* Y◆ 例行报告——定期向上级汇报工作进度。
' J4 x( j7 S* ?! ?◆ 例外报告——遇意外状况可能对目标执行产生阻碍，自己无法把握时，要立即报告上级，请求支援、定夺。
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销售人员工作日报表
) n- Z1 _- L+ w# P/ E
【案例】
3 A  R( B+ J* U用E-mail汇报工作
山东一家公司的总经理，要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑，销售人员在外地出差时，无论到哪个城市，每天晚上都要发一封E-mail给他， 用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。报表里的内容包括：在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好，并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员每天在干什么。
访问活动        预定时间        客户        面谈者        访问目的        交涉经过        订货        收款
                           
& B. c2 V8 J9 v0 `. y访问目的—1商谈  2送货  3收款  4联络  5陪同        计                  
  y. l1 {8 t# {/ w4 N* [  v9 [公司内业务        时间        项目        处理要项
        1.
+ R! r1 R4 e9 \( E* D% U& L" e. ~2.
3.
特记        客房情报        竞品动向        客户意见        联络事项
2 M1 Y  c" q7 H% d                                    
明日行动        客户
0 }. X' z/ I$ L6 B  g5 a1（时间）
# ?0 C+ o1 p% v& ]" O2（时间）
3（时间）        目的
7 g" t/ Q6 Q; Y9 t/ L5 I备注         
; G3 ?# W0 z: s# ]9 m销售人员                 主管                 经理         
                                                                                                                                                       
表7-1 销售人员工作日报表
- P" }0 D" F* |" x7 {# U
; j2 C% _# A8 X* W* k: u3 G9 ^  G销售人员行动分析表
第   月                                                                             分公司
姓名        销售
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表7-2 销售人员行动分析表

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第五讲　发挥组织的力量进行管控（上）

执行前的双向沟通
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目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：
4 \' l  T* X& k- _◆ 首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
◆ 上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
" p6 G+ I6 {( P6 _/ h. X! m◆ 私下里再沟通、再调整。
◆ 落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。

用沟通推进执行

在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报，也可以是写几张纸的书面报告，还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。

第六讲　发挥组织的力量进行管控（下）
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  C/ Z* [/ b& H  O发挥组织的力量进行管控的内涵
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组织的力量是无形的力量、是无处不在的力量，它靠的不是某一个主管的个人魅力，而是靠一种氛围、一种气氛。这种气氛就是企业文化，它可以在无形当中管好员工，让他们不出轨。
& P6 Q! X8 L9 T( W% f: [所谓管控，就是要保证员工不出轨、不犯错误，保证他们能够按部就班地把一些事情做好。组织中有时仅靠管理人员辛辛苦苦、靠管理人员千叮咛万嘱咐、靠管理人员的人格魅力，还不能把员工管得服服帖帖。因此，需要一种氛围，需要一种企业的文化，靠整个团队的凝聚力、向心力把员工的一些行为规范起来。靠这种无形的力量让员工自觉自愿地把一些事情做到位，这就是发挥组织的力量进行管控。

企业文化的定义
. g0 Q) H' E- C/ s' [
. m4 i5 r6 \. j! j( N# y8 d企业文化的内涵
0 a! D% T! U* O
- h* m8 y, ]7 X  u8 y6 g& q企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风；是渗透在企业一切活动中的、无形的理念体系；是整个企业的灵魂所在。
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如何理解企业文化
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理解企业文化时，要注意以下几点：
◆ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；
+ T% F9 H7 E# y( q# \* S6 e◆ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；
◆ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；
  [) z. X9 j  B; R% K- d. l( x◆ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。
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成熟的企业文化的特征
& M8 t2 D; c; u# s( C
成熟的企业文化主要具有以下特征：
◆ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿“以人为本”，一会儿“以科技为本”，一会儿“以服务为本”。而真正的企业文化，是很稳定的。
, |, |2 S2 ~) W+ w5 h◆ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。
◆ 中国加入WTO以后，市场竞争变得越来越激烈，中国企业能否承受住各种冲击，企业文化的作用显得尤为突出。

【自检】
1、您公司的企业文化是否稳定？
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2、您公司的企业文化是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？
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企业文化的作用

专家和权威人士的评价

有关专家和权威人士，对于企业文化的作用给予了极高的评价，具体体现在以下各方面：
◆ 世界500强企业，胜出其他公司的根本原因，在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化和公司的战略、运营相匹配，从而能够与时俱进。
◆ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。
. E* B! _3 I+ G9 k+ C◆ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑能造就一个优秀的成功企业，两者是相辅相承的关系。
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+ Z! w' i. G7 s+ `& k企业文化的重要性

* |/ p  K  n) f◆ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品、不是技术、也不是人力资源，真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而企业文化能有效地产生这种凝聚力和团队精神。
◆ 21世纪的竞争，如果放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。
+ w" O* L( Z  I* c! g* ]- i◆ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。
% Z- [9 c) P  n7 W2 h◆ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。
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组织中建立共识——共同愿景

无为而治是目标管理的最高境界，无为而治的实现，就是要依靠一种氛围、一种文化。所以文化的建设非常重要，要建立起共同愿景。
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3 v0 M! G" \) p【案例】
三个圆的愿景
一家做吸尘器的企业将它的共同愿景做成了一个广告板，张贴在企业的车间里面、食堂里面、过道里面、办公楼里面。愿景很简短，图案也很简单，就三个圆：
◆ 第一个圆是一个地球，地球下面写着“争做全球第一，争做全球最大的吸尘器生产厂商”；
◆ 第二个圆是一张笑脸，这张笑脸是让股东、员工、社会都满意；
) H! R/ E# J* U' H3 b: t◆ 第三个圆是一个普通的圆，叫产品零缺陷、服务零距离。
点评：这个图案很简单，小学毕业的人看到这三张图案都能理解，只要到这个企业去，什么地方都能看到这样的图案，这就是企业愿景，这就是一种企业文化的表现。这样不管是新员工还是老员工，进来一看到这个图案就会感到自豪，因为我们公司要做到全球第一，要做到让股东、员工、社会都满意，要做到产品零缺陷、服务零距离。在这样的文化氛围下、在这样的单位里，做事情就不能马虎、不能混日子。这样，在无形之中大家就感觉到一种压力，这就是一种企业文化的具体表现。因此通过营造积极健康的氛围，来控制员工的行为不出轨应该说是一个很好的办法。
管理中要尊重员工，要改变过去那种很简单、很粗暴的管理方式。松下幸之助曾经讲过：“我们松下公司首先是造人的，然后顺带造一点机器。”

【案例】
对员工的人性化管理
: P' G& ~# i0 t! U, i: s一家在江苏当地做得非常好的企业的老板在谈到企业的管理时说，他的公司员工也会有流失，但比较健康，业务各方面的损失都不大。这主要是因为以下几个方面的原因：
  [1 a$ D$ Z. s1 d# }4 Q1 Z' Z* d◆ 新员工来的时候要让他信心百倍；
# p. j4 G- b: K! k◆ 干的时候要让他心情愉快；
# P$ [5 Z6 W/ G) p◆ 走的时候要让他依依不舍。
0 e: R$ G! o# a5 d- X- l可以看出，这位老板把员工当人来看待了，以人为本了。他这样做，员工自然就会努力工作。因为，有什么样的员工就有什么样的顾客，你怎么对待你的员工，员工就怎么对待顾客。实际上这是一种精神的传递。公司如果对员工好、以人为本，那么员工就会感觉到很受尊重、在这里工作很光荣、很有价值，然后他对新员工、对顾客也就会表达出这样的情绪来。所以，以组织的力量控制员工的行为是一件很重要的事情。
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5 y1 u2 t- M6 A& w总之，对员工的管控应该分成以下两部分：
◆ 第一部分是每一个管理者都要跟踪检查，不能让手里面的风筝断线，信任不等于放任。
5 I* a- u: l0 o+ P0 r  w, C◆ 第二部分是企业要有很好的氛围，让员工感觉到工作起来很快乐，努力地去实现企业的目标。如果说不能够实现目标，员工就会感觉到自己很丢脸，在公司里抬不起头来。

3 r" ]0 U3 W% B2 ~* h) ^结果说明一切——执行力就是做到位

( R% {* ~6 |) `3 h# _4 q* j5 c结果说明一切，计划能够实现、目标能够完成，就是执行力强的表现。在企业里，经常出现这样的现象，在目标不能达到时，好像都是由于客观因素的问题。所以要分清楚哪些是客观因素，哪些是非客观因素。
如果目标没有实现、计划没有完成，一定要把原因分为两大类，一类是可控因素、一类是不可控因素，例如下雪了、连续大雾、高速公路封路了、机场停飞了，这都是不可控因素。但工作中，更多遇到的是可控因素，例如不能因为高速公路封路了，就认为谁知道高速公路什么时候开，自己这半个月都不用出差了。不能因为不可控因素的存在而拒绝承担可控因素的责任，这是不可以的。所以一定要把它们分清楚，认真去做。
' \% g$ g6 ~) [
) ^6 e* k, R; M: m【案例】
# G& c- o, l6 n; P5 e* A9 L质量100％的降落伞
4 M4 T3 v7 h" P二战时，美国的空降兵（就是从飞机上打开降落伞往下跳，然后跳到地面上去参加一些特殊战斗的士兵）很厉害，但当时空降兵所用的降落伞的质量有问题，合格率只能达到95％。为此，军方很不满意，就要求厂家提高降落伞的质量。
/ w' H! V* Q0 E' @2 g3 t% k厂家就表示：“好，我们争取提升，争取提升到96％～97％。”军队说：“一定要100％。士兵要出去打仗，因为降落伞的原因而死了，这多可惜，所以一定要100％。”但厂家不干了，天下哪有100％的事情？军队说不行，他们要派一个人来帮厂家做管理。军队就派了一名少将到这家兵工厂做管理，这个少将来了以后，什么新的管理措施也没搞，他就说了一句话：“以后我们每个员工带着自己生产的降落伞先到飞机上去跳一回，然后再把它包装起来送到军队里面去。”就这么一句话，降落伞的合格率真的做到了100％。这就是认真，这就是执行力。
  |' Q! }, ^9 g# f' S2 H& M点评：认真就是执行力，认真就能做到位。有很多时候管理者都是被假象所蒙蔽，员工好像已经很认真了，好像已经很努力了，但是就是做不到位，不是那么一回事。所以要对员工进行考核，考核的目的一定要明确。做目标管理也好，做计划管理也好，这是一个出发点。

/ c+ i" I. b! O5 F  p4 ~: ?1 s5 X2 x管控的几种手段与技巧
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◆ 根据企业自身的情况，设计企业考核目标管理的一些表单
例如，销售部门的目标考核表单，考核的项目有：销售额、市场占有率、销售费用率、货款的回笼率、项目的成功率、团队协作。各指标的权重可以根据企业的实际随便调整；生产部门的考核指标包括：生产计划的落实、生产的交期、安全管理、质量管理、原材料节约、成本、设备管理、劳动生产率；采购部门的考核指标包括：采购供应的及时性、仓储管理、资金的占用率、采购成本。当然企业可以根据实际情况不将其中的一些指标纳入考核范围。
◆ 对于实在无法量化的岗位指标，用其他部门的满意度来衡量
+ w3 A, f  x% X8 P, l2 q例如，行政秘书、人力资源部门、财务部门的工作就是对生产部、销售部进行指导、配合和协助。因此，如果业务部门对职能部门的评价很低的话，就表明职能部门的工作做得不到位。
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【案例】
  r7 @$ Z! k4 b以“脸”做评价
浙江的一家企业，它对行政办公人员的考核方法是，每天由行政部门的主管对这个部门的员工进行考评，但考评用的不是数字，而是三张脸，一张笑脸、一张哭脸、一张平脸。每天上班前，人力资源部就会有一个人拿着很多的“脸”，按照昨天所有的行政主管、各部门经理对行政后勤人员进行的评定，在每个人的名字后面贴上不同的脸。所以谁做得好，谁做得坏，每个进来的人一眼就能看到。因为行政办公人员的工作实在无法量化，所以就用这种方式来表达。
6 A7 X$ f# _9 {点评：有评价总比没有评价好，比稀里糊涂过日子，谁也不知道谁好、谁也不知道谁坏要好。

ZIBING4525

谢谢，让我学习下

超哥

好东西啊。值得收藏

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回复学习学习。

Messer688929

学习学习，谢谢分享

Sn庆

看看楼主的分享

dqx0601

谢谢分享 学习下

yummy21cn

好东东，学习