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发表于 2013-12-19 10:16:02
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第三讲 沟通就是控制（上）5 H$ x0 J! ~/ d" E. x+ R5 h/ p2 a
$ }6 V4 v: d2 G控制应该分三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
# n' b) P) `. c1 j; l. i9 X事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。4 J. O$ i1 X, {6 F% A8 M
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【案例】
6 j: f8 h- L4 E$ ~; F0 w l将病消灭在萌芽状态
) `( @7 N) @% [- N3 H, X扁鹊是古代的一位名医，在家里排行老三，他们三兄弟全部是当医生的。一天，国王问扁鹊：你们弟兄三个都行医，都会给病人看病，那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢？扁鹊说：我们家老大的医术最高明，其次是老二，我的医术跟他们相比是最差的了。 国王一听，说：不对，你们家弟兄三个我知道的，你的名气最大，方圆几百里的老百姓都知道，你的医术是最高明的，什么疑难杂症，什么大病都来找你；你们家老二也会看一点病，在乡里乡亲中也有很多人知道，他只会看一些小病，但是跟你还是不能比的；你们家老大，你说他医术最高明，可他根本就没有名气，很多人都不知道他会看病，那究竟是什么原因？
7 d# S% x" P2 e$ P1 }% E扁鹊说：我们家弟兄三个都会看病，只不过看病的这个病况是不同的。什么叫病况不同呢？我们家老大看病是看病情，是在病情还没有完全发作出来时，就能看出这个病的苗头，然后铲除病因，接下来这个病就没有了，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，有一点小毛病，已经反应出来了，在这个时候小病就被他解决了，因此，很多人都以为他只会看小病；而我往往看的是大病，很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药，所以很多人就说我会看大病。其实我们家弟兄三个老大医术最高明，你经常被老大看看，你就不会生病；你经常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病，然后我给你开刀，给你动手术。
! v5 P& C& {! u( D7 y6 B; o点评：作为一名管理者，应该向扁鹊的大哥学习，有前瞻性，把很多事情消灭在萌芽状态。9 l# d( q; T7 G8 \
7 o# q! ~4 m E$ {% F4 O' d来自下级的阻力
& V$ C/ X8 Q& A% X- L* @& ]! W0 M
1 K$ M7 r' V1 c6 u5 b3 {作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：7 L& a' `& ]/ H2 j. m. w
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对计划无所谓，没有压力和紧迫感' V9 g y4 C$ y5 I" t$ E
3 W& X0 s( Z5 Q; k“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。
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9 r* s8 K! v9 Y. a1 G9 T【案例】7 g4 V( G+ { ^, b7 b* z# X! a0 O
对计划无所谓" J' U2 o# w T* ]
安徽有一家由军工转成民营的很大的企业，这家企业有自己的医院、有自己的学校，有自己的电影院，有自己的篮球场。厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令，但是现在军办企业改为民营了，行政命令也行不通了。安排员工做事的时候，员工想不做就不做，而且他们还有一种想法：我进了你的门就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部给你了，你不管谁管，我没饭吃就找你，我有什么问题就找你。% i0 k- [4 t6 U8 t! P) d* ^- {& T
所以对这家军转民企业的一些员工来说，企业制定的目标、制订的计划，对他们来说无所谓，反正他们做得不论好坏企业都要管。) V7 d4 H+ Z- E8 a
; E1 u3 U0 U& X V0 I6 v5 N" a
【案例】
6 Z+ T. [' M4 V. u6 A对计划没有压力和紧迫感
9 H) G4 P' ]5 w$ t8 e7 A$ M在杭州，义乌、永嘉一带，经济非常发达，房价涨得非常快，很多当地人一夜暴富。这些地方原来是一个村庄，村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金，所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。# |+ K" K9 f: t9 ]5 R4 F( W
有的年轻人虽然也要上班，但在企业里上班，每个月工资也就拿一两千块钱，但是家里已经有几百万在那儿了，因此，跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作，他们根本就不听，因为他们没有压力。也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用，他们现在拿2千，即使加到4千他也无所谓；迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。这就是企业的一些员工没有压力，没有紧迫感，对计划的落实和实施造成的阻力。* W6 |3 a# {: g$ k
* p1 R5 [$ X. w4 g' b( {讨价还价，试图压低目标7 S0 }$ r4 O3 m% i7 I2 I
" s2 y- k( v1 d3 x2 p
第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。
' E2 U1 i/ \# \3 u1 M制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。
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个人目标与组织目标冲突) V: J8 ?( E, Q( e
% _, K/ a5 u# y! K1 h7 c0 g
第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。
; j; n1 s" i$ C8 r8 r例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。: s" f9 M3 B# H6 m/ W6 R
) o7 M) ]. y& |- h- C
化解下级的阻力
+ B$ U" W6 N6 [/ a: k3 P; J; ^$ v- B
7 Z8 v* |+ R T6 V- y& J+ i每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。; o. Z3 W9 Y$ O* O* a5 `- V
第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。3 i* T& v3 Z& k8 w( Q
: f# S9 i) G3 A5 |3 ^解释好处
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一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。 例如，张三对这个计划起着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。& l& S3 C3 O7 \
! A4 r4 C, f; q: M- R
鼓励下级制定并实现目标
: o4 X( t5 u( q3 X6 A, J( l + {* p% k9 ^ w# p$ h) B
要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。0 u, D l% I& ^( _: ~" v
& r" j7 w3 D: T说明提供的支持、资源! l* Z) n5 N1 z/ a3 q: m
1 A+ o% P+ X: p9 g& B8 D做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。7 v9 x2 x h5 ~
1 M; ?- E7 j- a" P. A" g8 n0 W如何提高下级追求目标的意愿（上）
5 R0 D9 _0 j$ p, g: R' M . l+ Z) ?8 U7 a/ W. f
要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。; P. V. y8 U0 q6 V
2 y) X$ t3 l* w0 `
长期目标——您职业生涯的高峰在哪里, g8 v. w0 x' v& z. D
* \$ g0 T) E: ?5 t
很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。
* }7 \5 X( T1 Q2 |# s5 b : f* A. ` D4 \; i
中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标
7 O+ M" m8 \' x中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内争取买房，6年内买车，这些都是很具体的目标。
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近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标2 r0 L8 c8 t9 k" h% A
: x& U. j( }1 l, R, O对员工目前的职业近况进行分析，包括要了解下级对目前岗位的理解，了解目前的工作给他的压力有多少，他对自己的认识等。
, @7 Z- A$ y. Q! R0 B/ l领导要尽可能和每个人都聊聊，这对员工和干部都有好处，让他们清楚地认识到自己有哪些优点，哪些不足。领导如果长期不与自己的员工谈这些话，互相之间了解不够，就会出现沟通的不畅。6 l+ z+ }: k5 ~ x% [! A
* l7 [! K$ j& P4 W% m3 N5 M
如何提高下级追求目标的意愿（下）/ {/ a% x$ Y( a7 w* g
+ P" M, c" J& x/ f“追求企业目标与我有什么关系？”很多下级员工都会这么考虑。作为管理人员，应当尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处，例如对他的个人发展、企业会给予的薪金回报等。与下级开诚布公地说清楚了，相信会得到大多数人的理解和支持。
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: R" \/ [ A9 G X; H: U有利于个人发展/ t3 _7 i* C! r: y5 J( }2 a5 [
' E+ x3 A a N7 _现在的企业都是铁打的营盘流水的兵，作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地地为员工着想，例如希望他们的能力能得到提升，为将来的创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学习、多锻炼，提升自己的能力，在提升自身能力的同时也更好地完成工作；让企业与员工互相感到满意，能给双方留下一段美好的回忆；现在努力工作是为将来的发展打基础，因此，应该抓住机会等等。
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企业会给予薪金回报
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薪水问题让好多老总觉得羞于启齿，其实薪水的问题可以开诚布公地说。员工为企业创造的绩效多，他的薪水就多；为企业创造的绩效少，他的薪水就少。也就是说这里存在一种交换关系，让下级知道如果他能积极配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。
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多交流，把话讲清楚
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上下级之间有什么话可以直接讲，不要遮遮掩掩，把话讲透了大家心情都舒畅，做起事来也会更顺畅一点。怕的是什么话都不讲，全部闷在肚子里，最后员工有一大堆意见。经常和员工谈谈，把事情说开了，问题就会相对少一点。/ O- M1 w9 L3 @4 I: P
此外，为了更好地与员工沟通，领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。此表可以把自己的愿望目标写出来，然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段，把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来，然后进行改善。
U/ J3 V3 Z0 K! x" V2 t + ~5 q. G# c0 o M8 g- n! I
愿望目标 必要手段
3 S( S/ m0 E7 p7 {哪些是必需的？ 境况分析 行动措施
2 P* y7 ?- C1 K f0 F时间期限
5 y- ]% h3 ] f; ~ M 已具备的能力 不具备的能力 % P1 ?" v, z5 Y
1
: u1 H }3 `! `* e9 B& o/ N" g5 N& Z2
# ?3 Y1 r$ |* S3 5 ]0 \: H: w7 J
4 K/ h1 @: }7 c0 X表6-1 有效沟通表
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个人发展计划
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5 Z+ b+ \- O$ `0 n! O. z3 H 4 i9 `4 x9 [1 H" f/ k( M" N
2 Z+ D6 g4 B. Q个
0 Y- F; \, x0 ]/ ?& g5 I! d人
* I9 q0 v M( Z" }5 i发# g0 h, k3 s, G4 M/ h
展7 q5 j4 e6 Q2 j$ O' _8 v
计0 _' l3 S/ o1 f6 i
划' ? e$ e& k1 H- p+ b
2 Y9 r& d7 A% v1 J# _, V8 w1 } 9 m& b- F" M. ^' y+ ~9 r, f- q( S3 Y
' E6 f$ y2 r1 ~9 ?! }8 @
: s# B' K2 F# h9 v- G
3 T; b. |! e4 I. X- P* p P( b
姓名：李志强
3 D+ b, w& ]" k职位：印刷部主管+ J* V3 l) n) t* }; x/ N- w* B
部门：印刷部8 g! Z, M1 g ?. ~7 {/ ?" r1 x$ ?; v: M" `
直接主管姓名：张斌3 a: L8 h" ?/ J
制定计划时间：2006年3月5日
! d, Y+ G" ~- A- N 有待发展的项目 发展的原因 现状 期望
) T. k. y! ?: B值 发展的措施与所需的资源 评估- C9 ^! P4 n9 r/ t
的时间
6 o8 C) z! m1 q% g' I# ?1 E# Y 主管技巧：包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等 作为一名主管人员，主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作。 评估0 i( ?9 t! U4 q4 p6 O; o4 l: v5 v: G
分数# |3 [! Z1 k6 V! k
2.5分 3.5分 参加“如何做一名优秀的主管”的培训
2 |: B! t) J0 W# z$ Z; }8 C# W参加“如何管理下属的绩效”培训
# N3 w, y% a8 k2 v! k. D4 e学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法5 ~* ]$ t7 G' c, K N t9 s
阅读有关的书籍2 M9 A+ B& H6 f+ e7 C3 o% E
请上级和下属做监督 2006年
# r. T- l- [7 B+ S2月
: m1 l7 P0 M5 T& c4 Z% g: ^ S 时间管理 印刷部必须处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误。 客户评# G2 e1 o: `1 t( I
分数
& ?- ]6 \$ ^9 ?+ x6 E, f2分 3.5分 参加“时间管理”培训
0 p# ?( A- J2 N( k+ z$ m5 v学会使用排序表格
, O6 a5 C/ ]4 q# ]/ u让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便统筹安排 2006年* W+ u/ q: ]/ @- u+ N2 x
2月, b8 W& P% i# t% y. a: v' c! @
图6-1个人发展计划示意图. [; f% Q! Q! R; g! f$ ]. K
【图解】
# Q, F" q$ M9 Q! D; I上图是“个人发展计划”示意图，可以看到，填表人的姓名叫李志强，职位是印刷部的主管，部门归印刷部管，直接主管的名字叫张斌。- ~1 O8 Z" A) n# t+ y
3 \9 l E8 P) H6 e" z' W* k
这种个人发展计划表非常好，可以在工作之余做一下，通过这些表单能够了解员工的思想动态，了解到他们现在想什么，心里有什么话要说。有了这些基础，就可以降低落实计划和实现目标的难度。所以说沟通就是控制，很多时候沟通好了就能控制，不沟通就控制不了。掌握了，上下级沟通好了，一般来说就不会出太大的差错。/ [8 @- @, d ]5 R; @$ \
- N. M* G$ B8 U" m执行前的双向沟通/ f5 J0 J% S, r' p* N
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目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：
3 F& d4 G& v, z/ [$ E◆ 首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
, N0 `# W! u' W2 V) f: s$ v/ B5 `◆ 上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。: g5 ~9 K2 w* C9 c9 d
◆ 私下里再沟通、再调整。# x/ m3 {8 t" }
◆ 落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。 |
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谢谢，让我学习下
