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“西游取经团队”若裁员,先裁谁?$ A5 V1 P, q# N, c
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一个假设 a$ |# b1 X* V2 m \
' ^- H- e H- Z# P 如果“西游取经团队”要裁员,你会先裁掉哪一位? ! X8 U% [" q8 N l
4 k5 T X1 s, f3 `" Y4 ?) T 水煮三国,大话西游。假如把西天取经四人组看作一个团队。唐僧就是那TeamLeader,性格坚韧,目的明确,讲原则,懦弱没主意。孙悟空即是团队中那个创意员工,业绩突出却个性极强,屡屡得罪人。猪八戒就好比那为人圆滑,偏偏干活时拣轻怕重,投机取巧。沙僧自然是那老实肯干,踏实做人,任劳任怨的模范黄牛,只是这黄牛有时也略显呆板木讷。这么个团队,倒也绿肥红瘦,搭配齐全。可偏偏经费紧缩,为节约开支,要在西游记团队中淘汰一个成员,以降低成本。你会选择淘汰谁?
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三种选择 9 Y( t1 K$ Q& p# V. O
4 S, D% C( U- g4 T “把唐僧撤了。”
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0 h6 S" C) Y. i' K7 l" z0 u 西行这个团队,三个下属是一个非常好的Mix(混合)。既有孙悟空这样的业务骨干,又有任劳任怨的老实人沙僧。孙悟空虽然个性不够好,却有冲劲和干劲,作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。沙僧尽管没什么创意,可执行力绝对好,属于“你办事,我放心”的类型,任何一个团队都少不了这样人。猪八戒本性并不坏,抱怨归抱怨,还是承担了保护唐僧的责任。关键是要规范他的行为。而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来,那么绝对能提高凝聚力和效益。可事实上,唐僧经常误信小人,不能把合适的工作安排给三个下属。从管理学角度看,他没有平衡的手段,缺乏一定领导力。 + H' [. n. Q; V' G
; m$ T. P! N: V6 L3 z8 O: m “在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”; D, P8 f' }" N4 N( W$ u* m
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西行团队该把谁淘汰没有定论,应该根据团队所处不同阶段做不同选择。企业或者团队的发展阶段不同,采取的策略不同,随之而来的就是人才策略上的不同。假如公司刚成立,西行团队相当于一个销售团队,那么孙悟空是万万不能裁的。企业处于起步阶段,市场还没拓展,等于一切从零开始。企业需要孙悟空那样的骨干闯天下,立马出业绩。性格小缺陷什么的,根本不要考虑。这个阶段的企业,就应该把不出绩效的猪八戒剔除。
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6 t) W1 I6 O4 f- K& H: J1 L4 L 可如果企业已经进入稳定状态,业绩稳步发展,重点转向内部建设,例如:致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。这个时候,别因为孙悟空的业绩而不敢动他。要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。刺头一样的性格,怀疑一切,如果无法和企业文化很好地相容,那么放在一个稳定的团队里,总会影响其他成员,造成不和谐的气氛,增加内耗。
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“工作内容不同决定淘汰谁”
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2 w; i6 ]2 f) X3 k% v/ k \ 首先应该确定的是:在任何团队,沙僧都是受欢迎的。每个团队都需要踏踏实实干活的人,即使他少创意。因为这样的员工勤勤恳恳,你把任何事交给他很放心。对于到底淘汰谁这样的问题,就不同工作内容的团队来说,会有不同的答案。只有明确这个团队到底做什么,目的是什么,我们才能下结论说到底谁该被淘汰。 $ `1 K# I- {/ N7 x. _5 r, T
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假如团队的工作本身就很难,属于创意性的工作,那么这个团队就非常需要有闯劲的人,类似孙悟空那样的人。毫无疑问,好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。可假如工作是那种不需要什么创意,只要按部就班即可,那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。他的优点在这里未必能带来多大价值,相反,个性棱角过于分明的缺点危害比较大。 # c* \3 k% [1 B& D0 d P
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三个看法 8 W) @% I. b, d3 M
- g3 u& d2 B5 A8 c 不要光看结果,也要看过程
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$ q& ? P% X! b3 m/ k2 ] R" c 对于淘汰什么样的员工,作为HR,其实很矛盾。从HR的角度看,不能光看结果,不能仅以结果论英雄。我们要看的是结果以及达成结果的过程。有些
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0 _8 C7 s N0 Y9 b, l HR同行认为,对于销售这样的岗位,还是要以业绩结果为衡量标准。我不是很赞成这种看法。因为业绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。一个已经成熟的市场,获得高速增长的业绩不是过分的要求。而有的市场则处于刚刚起步阶段。Sales做了很多前期的工作,这些工作未见得马上产出效益,但绝对有利于公司今后的反展,品牌形象的树立。如果用业绩把这些做伏笔而无实际产出的Sales淘汰掉是不公平的。但是,从部门主管的角度看,他们等不及你去培育市场,需要你马上出效益,用数字说话。业绩就是他们唯一的标尺。 c! r+ P3 G4 \. D _# E
3 K: p% R2 @, S$ v/ c) _ 要解决这种矛盾,一方面HR要说服主管把目光放得长远。另一方面,在绩效考核体系中,我们要把行为规范纳入其中,占到一定的比重。这些行为的考核就是将企业的价值观化为具体的行为表现,考核业绩的同时,看员工是否有热情,做事的态度如何。这样,以绩效不好为由淘汰员工,员工会比较心服口服。假如只有业绩一个数字,员工会找到很多借口作为业绩不好理由。产品牌子知名度不高,公司支持不够等等。以综合行为表现和最终业绩来评价员工更合理,做出的淘汰决定也更合理。 ' |* f4 f7 r. ]3 e3 I
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上业绩不是唯一标准5 V) N8 o8 V1 r) W. @
8 K) @) [3 d6 b8 f6 E. Y; R$ E% D 我们会对每个员工的职位进行评估。如果某个职位的工作量不满,公司就会重新考虑职位的必要性,作出适当的调整。假如某个职位不存在了,原来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位,那么被淘汰在所难免。员工与企业文化是否契合也是个重要的判断标准。那些整天抱怨、又不好好做事的员工是一定要淘汰的。
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0 j: m' K7 P6 }# h, o 虽然业绩很重要,但不能唯业绩,哪怕是业绩指标格外重要的销售,我们也不能盯着业绩看。员工业绩的好坏固然是衡量员工的重要标准,但员工本身的态度和努力程度也非常重要,不能忽视。例如,销售。业绩不好,可能是因为这个市场本身障碍非常多,人们对产品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果员工确实付出艰辛的劳动,努力去提高业绩,对于这样有上进心的员工,业绩数字不好看不足以成为被淘汰的理由。
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$ |1 Q& \" M" ^ v 用“淘汰”这个词不合适--环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君 * p" Y Y$ t' D Q% N3 |; g3 R
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用“淘汰”这个词我个人觉得不太合适。员工被动离开企业,并不是企业淘汰,而是说企业认为这名员工不适合他的岗位,不适合企业。
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就像招聘。很多人与企业失之交臂,并不能说明他或她不够优秀,能力不够;只能说他和应聘的岗位不匹配。员工离开也是不合适,不匹配造成的。造成不合适的原因很多,主要是员工和岗位要求间存在差距。 3 {% N4 z4 h+ w G! |7 }$ x
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差距包括两种情况。一是员工在目前的职位上没能发挥自己的能力,或者说能力不符合企业要求;二是员工的能力明显超过岗位要求,而企业却无法提供更高的职位,也就是发展空间存在一点问题。这两种情况发生时,公司都会让员工离开。当然,后一种情况,员工选择主动跳槽的比较多。 * h3 h4 x) J) j; L% h ?
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打狗就要打野狗 % Y: A# U) d2 h6 ^; S! s/ L
9 j% l8 J2 w, B! t8 ]$ y0 { o 如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标,我们可以将企业员工分为四大部分,五类人。 ( V2 X4 q, |0 }- p) U" |5 d
/ ^( G; C$ K/ p6 H- q( ^ 一、牛。一般企业中大部分员工也属这类。他们拚命做事,干劲十足,也甚威风。无论业绩或价值观,“牛”都是中坚分子。
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9 H+ u" j' M0 e8 C 二、明星。业绩高,替企业干出成绩之余,同时价值观亦完全配合企业精神。 ! W" h% s V2 P, d# T9 F
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三、小白兔。这批人价值观极度符合企业精神,可惜业绩差。
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四、狗。业绩差而价值观也差。
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" e# G4 z" M# _* f* C1 y 五、野狗。业绩特别超卓,但是其价值观彻底与企业相悖,亦即完全不遵循企业的游戏规则。 ) \1 c/ h$ g% h
$ c4 k) s& n5 \. w$ @" w- a9 {4 R* f! i 对于白兔类的员工,可给予他们两至三次机会,尝试培训及提升他们。白兔之中,很可能有的能发展成“牛”,甚至是将来的“明星”。但若他们业绩依然停滞不前,就当狠下心肠,不能仁慈,立即开刀解雇,否则长远计,他们将成企业负担,亦对“明星”及“牛”不公平。 . |0 ^: M& h( e
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狗类员工,既无业绩,价值观又相背,自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们,对于企业来说则是非常危险的。比如说,有的销售员业绩非常高,但经常抢单,甚至贿赂,价值观与企业完全相违,纵使他们可以把最好的客户带来,他们同时可以把客户全部带走,对企业造成无可挽救的恶果。这种人最危险,最要防范。决不能手下留情,应把“野狗”公开枪毙,让企业上下有所警戒,不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽,为了企业长远发展,野狗不得不除。 6 Q0 w% F r5 a" }
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