质量培训（入门）

凌晨的烟

质量培训
4 Q+ ]. ?9 F. f1 _0 \
) n, M+ h4 _" F8 x: z( a0 b# e% M   在商业活动中，竞争是主要的驱动力，企业的竞争力同它所提供的产品或服务的质量决定。
   A城中有三家经营小吃的风味小店，其中张三风味小吃店在门面的地方的广告语：镇上的最好的小吃店；营业时间9：00——17：00。李四风味店的广告语：全国最好的风味小吃店；在店里或外带。王五的风味店的广告语：街区中最好的风味小吃；家庭装、外送；这三家风味小吃店中王五的生意是最好的。
* s5 J1 `* G5 m4 Z" b8 _3 x' ^" J   我们来看看一个企业比另一个企业更成功的原因，是什么树立了该企业质量过硬的好声誉：1、接到客户的电话需要货物时（我们在这把它提供的食品称为货物）
       客户：         真快啊！
. M! X2 E& S' P7 c1 e" N: t       王五的服务员：我们风味小吃店会在半小时之内将东西送到，超时的话你可以拒付货款。
   2、王五很注意怎样才能满足顾客的要求，他一直在密切关注风味小吃的投递速度，价格及可靠性。
, U8 ]( O& M& E5 }0 c# k# _      王五如此说：从小我家人就教我诚实，守信。质量第一，信誉永存。
   3、当有顾客经过张三的门口的时候，没有进他的店门，张三想：“我的风味小吃有什么不好吗？”顾客与顾客之间在议论“前几个月我的朋友在这吃饼的时候，发现一只苍蝇”
于似乎，A城的市民都知道了张三的风味小吃不卫生。
. x, X- `4 f% C+ \5 X公司的声誉是基于顾客对其产品“质量”的感觉。
因此什么是质量？
人们为什么喜欢这种产品或服务而不喜欢那一种呢？
a：产品（或服务）所具备的特性和特征的总和。
/ v, O2 [& i" M. Q& Lb：产品（或服务）通过营销、设计、生产、维护各个阶段所表现出来的特征的总和来满足顾客的期望。
  M3 \( r5 X1 M# L其实说的是同一个道理：满足顾客的要求。
   但是，就算是同一个产品，同一顾客也可能有不同的要求。
. W9 j4 a1 h3 N+ u' C   8年前，我在B城买了一块价值50元的手表，我承认看起来不怎么漂亮，但它走的非常准，所以我认为这表价有所值。
   我认为表的本质就是告诉我时间的工具。
   买回家后，我表妹看了我的表，“真受不了，哥，你的表看起来像锡铁块，给自己买块象样的表。”表妹说。
   她认为表的本质是一件首饰。
   现在，我不再需要手表，首先，有手机了，他有时间的功能。其次我的思想观中对手表做首饰不可接受，当然，手表做首饰，当我有钱的时候会考虑。
( J8 d+ v) k9 S: Z5 y" x3 a+ [  （附带说下，价格在销售中的作用。）
3 z/ t4 v1 B  U; w% P3 g   成功的企业可以满足顾客的要的需求。
5 @0 x+ z3 K, Q: ~( @   王五的顾客有一大堆要求，他都尽量一一满足。
   特点：A、味道好极了；
$ ?8 u2 B& W  L* |4 u         B、份量足；
. n* r$ z5 p/ o         C、送货速度快；
         D、店面干净；
E、不是最便宜，但质量一流。
& ^; J$ J  n* B% C2 y另外一些顾客认为一项好的服务最主要的是具有可靠性。
国内油封企业，大多的企业，当拿到样品，图纸的时候，基本上能按技术要求达到生产要求，但投入批量生产后，100只能行，1000只也能达到，10000只就可能出现次品了，100000就更不好说了。上海瑞博，始终如一（具体的内容）
我的炒菜，炒猪肝，时好时坏。而烧红烧肉，始终如一。
稳定的质量是信誉的基础。
中国电信，宽带接入，由于不知明的原因，大年三十，网络坏了，打了服务电话，马上有人来修。（感动）
顾客总是放在第一位的。
顾客：对不起王五先生，我知道你的店马上要关门了，但是我正好有几个朋友在家，能否送点点心过来。
1 _: j. R) `0 Q7 O6 Z- S4 y& U王五：没事，你要的小吃，在20分钟后会到您的家里。
群众：王五的风味小吃点真的太值的信赖了。
, I3 K6 a3 Q2 p0 [供应商的目标就是取悦顾客。
4 T) R2 P' T+ `; f; C* u# O能取悦顾客就是提供一些他们额外的东西。
: M: f. {% h$ i# E5 E你们这里的傻子瓜子，买了瓜子后，总是再送点瓜子给你，虽少，但总让人感到舒服。

给“顾客”下定义。
某机场的某航班，机仓的服务员：欢迎乘座某某航空公司飞往某地的往返航班。
                              等飞机一起飞，我就给大家提供烤面包，咖啡。
6 e2 N( a1 b8 p飞机起飞，服务员开始分面包。可~~~分了不到三分之二，面包没了。机仓乱成一团。“我的呢？”“我的呢？顾客在问。没法只好把昨天还在的面包拿出来分，可还是有十几个人没分到面包。“马上降落了。”服务员。顾客：“太慢了。”“太慢了。”顾客在想：她应该对工作认真些。服务员想：这不是我的错。
飞机降落后，顾客：什么破服务。
                  什么破航线。
                  呸。
+ s" V. k* [8 V7 r          服务员哭泣中在想：“这不是我的错，不是我的错。”


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) ?* j! O! o2 n( K) W- X                机场食品供应处




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原来,机场食品供应处早就知道,面包少了,面抱着饶幸的心理.
: y+ t+ C9 h7 u# M% \% w. ]由于供应链中有一环断裂,乘客们没有吃到面包,他们感到非常不愉快.
3 R, J9 `; c5 \3 Y  o% {这里我们引出了一个”谁是顾客?”的概念.
! q* w% F5 n1 I& w* l8 K公司内部,硫化车间,金工车间等等,没看到一个顾客。呵，昨天，来了个外商，哎，这个是顾客。
看起来很简单。顾客是公司外面的人，但是
就拿我们公司现在浇的水泥路面来说吧，如果，我们的供应商海螺牌水泥天天都够你用，但拌水泥的工人，今天休息了，你能浇水泥路面吗？还有水泥运输车，浇水泥的工人等等。
  p7 F7 p+ @' J1 H2 z内部顾客组成质量链。
/ n9 G3 i3 \* X% P在所有的组织内部有一系列顾客和供方之间的质量链贯穿其中，并延伸到组织外。每一个顾客都是供方，每一个供方又都是顾客。
4 R- E* c. t& k0 }不管质量链的哪一个环节断裂，其后果都会显现在与外部顾客的街接中。
# B( Y, Q8 T" [& R2 d而内部质量链的一个小小断裂，其后果会在外部顾客或供应商接触中被成倍的放大。
比如：某批货出口到国外，你把货物已经准备好了，单据也基本搞定，可当货物拉到港口的时候，发现少了一张出口证明，不能出口。呆了，傻了吧！“非常遗憾，您的手续不全。”
因此，供给方与顾客应共同努力，保证他们工作不出差错，这样，每一条供给方和顾客的链条才会坚不可破。
2 y( t% [3 q1 r& a4 K* V必须在组织行会的最开始就树立质量意识，面不是在最后进行检验时才想到质量问题。
( C* L& P( F5 [$ ^质量是个双向的过程。
供给方应满足顾客的需求，同时，顾客也有责任使得的供给方的工作尽量被简单地局限在供求关系上。
质量要依赖供给方和顾客之间相互作用的过程，并且必须相互作用的过程，并且必须要保证这个过程不出现任何差错，如果没有这个过程，差错不可避免，
6 |' u6 Z& j7 J3 Y7 E5 _4 X. M只要你想做，质量总有改过的地方。
质量链必须有组织中的每一个参加才能建立，有些员工并不能直接看到公司的服务或产品是怎样提供给外部顾客，但是也要让他们参与进来。
某橡胶制品厂，质检员：你的产品怎么老是脱胶。
              工人：  听着，我一天工作12个小时就是在这机子上，干了这么多活，才拿来多少钱，质量是你们质检员与管理人员的工作，你们拿的钱比我的多的多，你去问他们应该如何稳定质量，不要问我，我只是干活的。
     中午，员工食堂。修边工：对了某某，你的机子怎么了，一半的东西不合格，你让我怎么做呀！
                    工人：  问经理去，我只是工人。
( n; Z3 u" R3 Y   修边工：错了，你在机器前，你就是专家，对于我来说，就应当告诉你我需要什么，面你应该尽力满足我的要求。

  动机关键也是质量的关键，在于组织的每一个成员都有一个准确定义的顾客，一个可以看得见，摸得着的顾客，他的服务可以直接到这个顾客手中。
为使组纪念品中的质量处处保证，质量链上的每一个人都必须在相互街接外提出问题。
关于顾客        关于供给方
谁是直接顾客？
他们真正需要是什么？
  @  ^$ t+ H' Q0 p# E! ^  [* Y如何能够发现这些需求？如何衡量我是否有能力满足这些需求？
我是否有能否有能力满足这些需求。（我必须
# Z7 G+ e8 H6 D9 n* ^- F在哪些方面改进？）
/ S# y5 _; G6 `+ N我是否一直都满足这些需求，（如果不是的话
为什么不是？是什么妨碍了我的正常工作？）
我如何控制需求的改变？        谁是直接的供给方？
我真正需要的是什么？
我如何传达我的需求？
8 T5 ]; x2 S- Y我的供给方是否能衡量并满足我的要求？
我的需求改变的时候如何通知供给方？

& |- c( r3 P) z7 c6 q9 h通过上面的学习我们知道：
4 S. k0 w. X. ~$ o1、        一个供应商的竞争国取决于他提供的服务或产品的质量。
2、        质量优秀的声誉很难做到，便很容易失去。
3、        质量意味着满足顾客需求。
" B1 X% f; K  E- l! W4、        不同的顾客对相同的产品或服备有不同的需求，供应商必须准确的把握这些需求，并且争取做得更好。
5、        在一个组织内部都有一条供应方与顾客的质量链贯穿其中，并且延伸到组织之外。
6、        不仅有外部的供应商与顾客，组织内部也有。
' Y- p2 y4 Z& O( M) M: A% K" p( c7、        在顾客与供方的街接处，必须有一个互相作用的过程保证每次交接的成功，任可一点错误都必须在到达整个链条的下一环节之前被修正。
8、        过程是双向的，依敕于顾客与供方之间的互动。
* y9 w' \. p7 h  {! T& H9、        质量链的任何一个环节发生断裂，其后果在外部顾客接触的时候会变的非常明显。
- f% X, t& @: g6 g( ?6 B10、        只要动手去做，质量总有改进的地方。
) j1 c$ T3 ^5 f: a# ?11、        质量必须贯穿组织所有活动，而不能到最后才注意到。
12、        要拥有好的质量，就是不断反复栓验顾客的需求，以及整个组织的努力是否能够满足这样的需求，这意味着必须有持续改过的政策。
13、        质量优秀的好处市场份额、降低成本、生产效率、减少损耗等，这些目标都需要建立在整个公司范围内的质量改进。
' ?' R) K8 h$ m   
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( n6 g6 d5 q/ w7 Q" P0 B3 A5 ~% ?
: p& q. m& |' m0 }过程
许多公司认为只有在产品生产出来或提供服务之后才需要考虑质量管理问题。
8 ]' \/ l2 ^* t. T- c/ M  u% |下面有个个警示意义的故事，有两个管理顾问，一个坚信质量管理，另一个不信。陈先生与黄女士是管理顾问，应邀来某公司进行培训。
7 s# O2 N& R8 J6 E6 P三天前的上午，陈先生抽着烟，在想：这种培训进行了1000多次了小菜一碟。
三天后，陈先生来到了某公司，向门卫问询道：“你好，我是来培训的，请问在哪个地方。”门卫：“对不起，先生，你的讲座没在这记录！”陈先生随后在门卫带领下找到主管培训人，
1 U4 T) s* G# i; e' s* C$ g“你好，还有培训的房间吗？”
“没了！”
“要不，你帮我找下，随便哪间都行！”
于是，在主管培训人员的陪同下，陈先生找到一间平时班组开会的地方，陈先生在没有选择的情况下就在这讲课，搬来了幻灯机与桌椅等等。
" W& X) }* S- B上课中：“我看不到了。”
       “我看不了。”
        “砰——”
* S( w: j4 w2 m" E* b. G什么声音，晕，幻灯机坏了。
. l8 Q2 m) v( V  M8 ~陈先生的培训也就不了了之了。
! v1 a  G! M* H) [/ o0 P而黄女士早在三天前与公司主管培训的人联系好了培训地方，人员按排，场地等，调试了幻灯机，且想到当培训中遇到的问题怎么办？
  三天后开课亦顺理的完成培训计划。
6 J$ R# _) p. `* g  结论：陈先生没有进行基本的检查，以确保在他提供自己的服务之前，他所需要的服务都已到位，黄女士则首先进行了详细的质量检查。
供方        到        顾客
# ]9 x. k: s# g8 ^输入        到        输出
7 j, J5 J/ i  Z3 X, Z4 B1 C; P4 B                     过程
6 W: \* W. q* y. H3 B陈先生太注重输出他的服务，以至于忽略了一些重要的输入。
   将重点从输出转达移到输入是十分重要的，这二者之间的相互作用过程保证了在质量链上的每一个环节中供应方和顾客都有一个满意的交换，如果供方没有输入给以足够重视的话，任何一个过程都可能有缺陷，并成为出现问题的来源。
   在供应方与顾客街接外有许多过程。因此在产品流下下一个顾客之前，公司或单位要对此产品进行检查。这实际上是在问自己：“这些产品是不是质量合格，可以销售了呢？”或是在问“它们是否能够满足下一个过程的需过呢？”这不是质量管理这只是检测。
看每个产品是否合格！
+ t7 r9 X6 T5 w$ ?5 G! @通过检测和杜绝浪费来控制质量，这些都是在过程的完成时刻才关注质量的表现。
" @  }' `) p3 Z0 W真正的问题是我们是否有能力出色的完成工作，回答了是：我们需要一整套的管理方法。
* q7 G0 q, q% R) V2 QA：满意的方法        B：满意的材料        C：满意的设备        D：满意的技术和知识
E：满意的管理        F：一个满意的过程
什么是过程？它是一种转变。

" F6 S* w8 e  ~+ ]: [5 v+ R# s骨架原胶模具
: [: s, c7 M* h/ |$ L
4 {5 Q* U1 O6 p& |" b1 M        输入        输出（橡胶制品）


+ n. R3 k* l3 }* u+ T
行为方法操作

3 P; e, V2 b! L& C0 {产品服务


2 v3 H( Y8 ?6 ~" Z* O9 Z输出指可以送到顾客手中的东西
! w/ f: M  X, g3 u" x! V. I2 h$ c我们工作中的每一件事都是一个过程
7 f1 }  \& f/ R1 R8 ^5 R  E' f        生产        组装
( Y+ r8 K* N" ?+ n1 {9 W（胶料，铁料等）货物                市场营销，配送，组装。
        管理

在为组织提供产品或服务的同时，我们与在我们所处环节之前和之后的人一起完成一个过程。对于一个组织来说，同时有在许多条链条是很寻常的事情，例如任何一项产品或服务都可能同时有一条文件管理链和一条生产链。这种情况会使供应方和顾客成倍增加，当然可能还有研发链，管理链，维护链等。


外供应商        外部顾客
2 b% r' M. v1 d
1 F; |. k1 f0 Y& \. o2 Q* H



因此有个更复杂的链可能是？
5 m" h: @. Z# T! ]  Y5 v7 w; U# [         多链相加
; B! k! ]9 \5 o  y  W许多过程贯穿在组织中同时进行
2 x9 g+ o$ y5 C5 U2 J) j6 w我们可以通过检验输入和输出来分析任何一个特定的过程，这种检验可以决定哪些行为对于改进质量是必不可少的。
" h2 t" N' |' X7 I! k' l将质量管理重心从输出部分转移到输入部分是十分必要的。
' `5 L$ n5 }; ?/ w事实上如果能够有效的定义，监督和控制输入，以此来满足顾客的需要，同时也就意味着每次都可以行到满意的输出。
/ a$ h& c& O1 j% o每一个供应方和顾客的衔接处都有一个过程，因此组织内的每个任务都是一个过程。
% h; f& D6 L6 B& J库存        生产        输出货物
过程        过程
: I8 i5 L8 y5 }3 Q# [& z. ^组织中每一个部门，不管大小，都会给其它部门或顾客提供输出，过程的独特之处在于每个输出对其它部门或顾客来讲同样是输入。
5 F. m0 ?+ @) T( U. v保证过程的正确进行，我们就知道自己可以出色的完成过程。
! c8 a9 P+ f% M2 k这样组织能对一个问题给出一个肯定的回答了。我们能出色的完成工作，而需要回答第二个问题，我们是否能出持续的出色完成工作？如果通过每天的检验，第二个问题答案也是“是”，我们就一定能够出色的完成工作了，并且确实没有必要再继续进行质量检测了。
( d3 w2 P) {' H) }8 N3 {- j通过持续，出色的完成工作，我们可以保证自己的产品质量        每一次都可以保证。
过程开始时，我们就应该输入以足够的关注，来保证它们能够满足整个过程的一项责任。

材料
. J7 I9 j0 C- {# ~* `8 r程序
( v" F- c7 Q: r- L1 c3 i( _; b3 b方法
信息
% E3 l& A0 r6 W) j员工
, M& o1 r) y# n5 ?4 d; M/ H                产品
. X% B4 E: b. G( K
0 {6 Y- U5 a0 m
% B' q& ]/ Q5 d        供给方        顾客
        信息

5 z; a  h5 T# u$ }9 X. y* ^

: x$ T0 W$ \/ P% N7 d技术        服务
8 N* r  a5 `  f0 r知识               
培训
厂房（设备）

' c$ L% G* m2 H4 n/ f# ?9 l输入        输出
! I5 {' I2 `/ P& {+ r0 w

质量管理与质量保证
我应该可以做好，因为我明确目标，也了解自己的机台和生产方法，我知道需求，（过程管理）
对质量要能控制在操作阶段进行，检查不是质量管理。
  z: i, _8 u7 ~" E$ c; `0 i( L2 B例：检验成品不是质量管理，质量管理地必须保证过程。
如果我们对“我们是否可以出色的完成工作”和“我们是否能出色的持续完成工作”这二个问题回答“是”的话；等于我们间接地对“我们是否能出色的完成工作”这个问题回答了“是”。这样检查活动便被质量保证取代，所有产品都是一个持续有效的系统完成的。
+ F  `4 @1 t+ o+ k* M+ d1 {保证输入和输出信息正确以便对系统进行审核，也助于防止问题的产生。
质量保证系统消除了部门界限，因此只有整个组织都认同全面质量管理观念，质量保证才有可能。
( ~  `# h+ D- `2 G  v+ W5 _$ v/ v质量管理：指采用活动；技术来达到并维持一种产品的质量或一项服务过程的质量，它实施监控，发现并帮助消除问题产生源头。
质量保证：通过有计划的系统活动（包括文档）来预防质量问题的生产，它包括建立一套良好质量管理系统和系统本身的审核机制。
1：过程结束时检查出的错误，不是质量管理，这是检测，是对于“我们是否出色完成工作”这个问题的回答。
1 g' x! l0 _. s, Q6 c) J. {2：它只是在过程完成时刻才关注质量表现
3：在问：我们是否已经出色完成工作“这个问题之前，一个组织应当先问问”我们是否有能力出色完成工作“
4：为了能够回答“是”我们必须采取全面质量管理，它包括令人满意的方法，材料，设备，知识，培训，管理，技术以及一个令人满意的过程
5：过程是输入到输出的转变，输出是可以送到顾客手中的东西
6：机构内部的每一项业务互动都是一个产品或服务的产生都需要涉及到许多个这样的互动过程
7：人们可以通过检验输入和输出来分析并改进这一过程
; ?8 q+ {7 }' b: s, P  K/ a8：为了得到满意的输出，有必要对输入进行控制，监督
" v# ~; S5 k3 F' @0 ~9：几乎所有的输入都是同一个组织是其它过程的输出
10：“我们是否能出色的完成工作”答“是”其中任务不是检测缺陷或错误，而是预防，检测活动被质量保证措施所取代
, C, G: X& S( j( |! U  j* ?11：预防意味着注意力集中在过程一开始，就是输入那一端而不是输出。
4 g" f# I$ E' @* R7 E12：质量管理只能在操作过程中实施
  E) R+ r* L" \6 ~3 V  W13：质量管理：可以帮助我们消除问题隐患
14：质量保证：要保证系统正常运行，它是预防质量问题的系统方法。

  u1 N6 ~- h# F在前面我们强调一个组织要拥有良好的质量信誉取决于供给方和顾客之间的关系，通过过程，输入可以转变为输出，最终让顾客满意
, T6 t3 e8 }/ |% ]供给方和他们的顾客们（包括外总和内部）形成一条供应链，依照这一条链，一个组织最终的输出要达到终端的外部顾客，这条链条可以作为模型的核心，并可用于各种类型不同，大小不同的组织。
5 g* O& z; l+ {2 h供方        多个供应链        外部顾客
0 \1 v, T6 _- e尽管在同一种产品或服务都会有几条相互关联的链条来共同完成（如图）。而且尽管在任何时候都会有一些特殊顾客有不同的需求，但是为了展示一个简单的模型，我们只用一条“供给方/顾客链”来代表全部的情况。
外部供应商        供应链        外部顾客
: C. U$ F4 ^3 a  r7 \) f*这条“代给方/顾客链”是全面质量管理模型（TQM）的核心，核心是组织的源动力，即它的目标—将产品或报务提供给外部顾客，然，如果没有一个有效的方法来推进这个源动力目标无法达到的，或者说是无法持续地达到。
( ?  B" y+ x  J# \: i9 _: g这条“供给方/顾客链”非常需要，但是就其本身来讲还不够它背后还需有一套支持系统，它需要：1：
8 G+ O, p' X0 A# R' y) S5 P反馈        反馈
' C/ H5 M; M: {" G       
输入                过程                输出    系统计划
- x  t7 |; e% g6 D2：检测，配送，保持质量稳定的测量工具
+ i8 W" ^( I2 P; p3：组建保证质量和发展型的团队
7 A# u+ z, M2 v! I4：组织内部不同部门的交流
5：一个组织对TQM的认同
" K9 l, ~7 ^. p6 d6：组织认同感以及可能变化的文化和环境
7 _8 `0 R1 H! w; b1 E; ~: c所有这些支持因素都是形成一个全面质量管理中不可或缺的成份，而全面质量管理与任何一个企业和组织相关，无论其大小，也不论其行业
团队，工具，系统这三个因互组成了一个圆圈，环绕着处于中心核心位置上的供给方/顾客这一过程。
团队：质量至上，表现出色，管理以身作则，以及特别提到的团队发展壮大。
3 z7 ~6 s! X" D- m工具：这个要求包括配送和保持质量稳定的工具和技术，工具包括使用精密的测量仪来发现可以改进质量的机会，以及与内部和外部的标准作比较。
  }1 [8 a) h8 N8 C  C$ j
        反馈        反馈
3 Z) o8 f1 a  t0 M+ ^6 N- q" x
输入        过程           输出



( A. K9 K$ N1 o3 ^! P! d' S
( J# ]4 G) s1 ^5 X8 w  r) d系统：系统可以保证每一个过程都能从输入到达满意的输出，因此是不可或却的，系统的计划是全面质量管理的一个基本要求，系统的设计和实施，以及其对质量的保障作用。
这三个要素影响日常质量管理的实施，它形成两圆环中最里边的一个，外三环的三个重要要素，它形成了组织的特性，并影响组织的长远计划。
5 c* W+ c& c; _0 x0 d: h: I" |% H+ A
, J( U3 k1 i' e8 v7 O8 q. U




1 C, ?: r2 D* h

' T2 Q& L) ?4 D6 D* B

0 v) @8 k/ G5 V8 m& Y
  I/ s& y* b& U7 [+ g
$ `# b8 C, b' X
' C& x: w% @" b2 L) H2 Y+ g. ~4 k



  U2 n5 F2 y0 ^: ~, c
9 f- d% t( o- h) |, Z

2 U! i) y6 ]+ j2 v7 i9 E; h0 R: x



& p6 E/ v+ }7 L; P, N
' U( M1 X) {! X- T$ [5 t8 n0 J7 U交流：各部门各成员之间的内部交流是业绩管理和团队合作的重要渠道，对于建立与外部供方和客房有效沟通的渠道也至关重要。
认同：对质量的认同必须从最高管理层做起，但是如果得不到组织中其他成员全心全意的支持，任何采取质量管理系统的努力都是徒劳
1 z# L0 i2 X0 }/ A$ b3 y文化：组织接受变化的能力，士气以及内部的工作关系等因素，对于实施全面质量管理来说十分重要，这些因素与组织和更大的商业环境之间关系同等重要。
这六个因素组成了支持TQM模型核心部分的系统，他们对于一个成劝的项目来说是不可或缺的。
: N6 }1 F* a0 N1 J1：顾客/供方的链条（包括内部文档）形成了TQM的核心可以应用于各种类型组织。
2：这一链条需要一个支持机制，包括系统，工具，团队这三个元素又被组织内的交流认同文化等元素所支持。



' N. k% M+ b% Y/ @0 G" o, `) L
认同和文化：对于质量管理来说，一个基本要求是认同，但是什么是真正的认同呢？对于现状的认同不是全面质量管理意义上的认同，不容置疑的“愚忠）也不是。
1 M; e" e* p# X4 _7 X0 n从上面压下来的强制改变越多，成功率越小，从上而下的质量管理也不可能实现，因为最有可能遭到员工反对和抵触，员工对高层提出的改变经常持怀疑态度。
/ C5 d/ W) S2 t在所熟悉的领域中进行改革时，人们会更愿意承担一些责任，因此要解决员工动力的问题，就要对流程做一些改变，要重新分配角色和相应的责任。

  Q7 H/ R8 P, L7 `$ s                                       
高层
( e1 M7 V6 i4 [) A
中层               
; d$ _, I: ^5 [3 U9 g8 i               
基层
, w$ [! U! G& C% c# _9 D1 x

3 B* J) N6 Y9 K9 Z0 n$ V
4 l+ a1 k( i3 o# M9 E9 u( R


; [  z+ \* P1 K$ |

) T% D8 d! L* m7 U; P2 F
$ T' U/ e. f" j



7 s; d/ |, r$ o' i' v2 p! ]
因此要把TQM引入到一个企业中，关键要将公司的远景变成实际操作系统，完成这个过程，需要一系列的步骤。
高层管理者：需把一个远景变成任务陈述书，并且要考虑到如何改变团队。
中层：管理人员需要设计一些方法，通过找出关键过程来满足任务陈述书中的要求。这些关键过程的实施可能需要对团队作调整，改进，甚至重新整合。
& ]* V! b; [) E% d. c基层：需要明白，如何改变自己所负责的工作来满足需求。
# O4 a3 B; N- K*团队中的每一个成员都必须有动力在自己的领域完成所需要的改变。
这些改变的原则是普遍适用。
日常事务（BAU）                全面质量管理（TQM）
1 k: k6 [2 {$ e5 e% {: e+ Y, [  T7 y要实施一个TQM计划，将把日常事务BAU）转变为全面质量管理TQM
1：最开始一步是征得高级管理层的同意他们要认同这种改变
2：制定出共同的任务，确定哪些需要改变的
3：明确团队突出的竞争力，确定优势，且确定薄弱环节。
- P! ~+ m0 R( f' J4 t一个团队的文化由一些共同的信念组成，包括如何开展业务，如何对待员工，员工应该如何行事等等。
, X; l$ u# o( F& y9 J实施TQM意味着在一个过程驱动环境中创造新的责任分工，将TQM引入一个企业需要五个步骤：
- e" e8 l5 c% p2 e一：任务陈述：第一步就是要这个团队清楚地陈述其信念和目标，任务陈述是表述这些内容光焕发的一个方法，它应当：
1：明确企业的业务及角色
, d& W9 j5 [0 V2：声明对于有效的领导和质量的认同
' C3 {8 E8 R3 S% z* c$ K3：找出目标组成，以及与顾客的关系
. ^( z/ w3 H( o7 ^8 i4：把企业放在市场中审视
. d, {# A/ @+ [1 u5 ?5：通过与类似企业的比较，确认其突出的竞争力
6：把经过考虑的未来计划表述清楚
7：随时监控顾客的需求并不断提高服务质量
二：战略与计划：这个企业必要有达到目标，并且能够保住自己在市场中的地位于战略，然后他必须制定计划来实现其战略
三：关键的成功因素与关键过程：找出关键的成功因素（CSP）十分必要——这是企业最重要的二级目标，CSF是在实现任务过程中必须完成的任务，CSF与关键过程密不可分，关键过程是指那些特别需要执行以确保成功的行为。
四：重新审视管理机构
# e6 X- j, P0 E# D在明确了公司的目标，战略，关键成功因素CSF）和关键过程后，重新审视一下当前团队结构对于实施新的计划十分必要，管理层的责任可能需要重新定义，新的程序也可能被实施，这种回顾还应该包括在整个组织范围内建立一种能贯穿产品质量提高全过程的团队结构。
# F: L( ^' [  Z五：实施与员工参与：
, ~+ x& z7 l: d% L8 w4 F在员工实施管理，其内容又可以分为管理交流，管理能力，管理参与。
管理交流：
2 t! L6 W2 s/ E: w5 u1：团队中各个层次的员工交流
+ G  e" Z# b% r# h) m( |  L/ V+ L2：交流过后，采取适当的措施。
) g6 ^5 b! A% O8 r  F' K$ {* I$ ?2 Q3：在质量链上，鼓励供给方与顾客的交流。
" w# X* l7 p4 I7 \管理态度：提高自我意识，对于团队中的所有成员来讲，关键的态度应当是：我们必须知道谁是我们的顾客，他们需要做什么，我们必须了解我们现在在多大程度上满足了他们的需求，如果想要完全满足这个需求，还需要采取什么措施，自然地，我们可以据此得出结论，作为一个顾客，我也必须将我的要求告诉对方，并且对他们的表现做出反馈。
+ z; r* O( ]. c% x' @1 c& o管理能力：每一个员工都应该完成他们的份内之事，但是首先必须搞清什么是他产的份内事，过程的变化意味着需求发生了变化，也意味着需要学习新技术或者新知识，因此，培训必须建立在对员工的工作描述基础之上，而且必须有计划，持续的。
, B3 @: f* Y5 S& [; H管理参与：所有员工都需要接受基础管理培训，即他们要说到做到，他们须学会评估任何事情并且搞清楚必要的目标，制订计划来达到那些目标，实施那些计划
检查目标是否已经达到，最后如果目标未能达到的话，要弥补或者采取一些纠错手段。
6 B6 T6 w4 W% P无休止的改进，盘旋上升，评估，计划，实施，检查，改善措施。
, }( w3 o  j6 }" D1：全面质量管理（TQM）：工作中最基本的要求是高级管理人员的认同
2：实实在在的认同可以产生出有意义也能达到远景
0 C6 Y5 \# I. A% [! L3 c3：任何改变不能从上至下，直接实施，而要每个人的共同参与。
; D  Z) G" S7 e5 @5 m0 `% Y4：一个团队的远景，任务必须要被转化成有效率的计划才能实施，这意味着必须找出关键的成功因素（CSP）和关键过程
9 g0 |8 F4 ~' P' s2 r5：团队的文化必须能够支持高级管理人员实施TQM的决心
! u* q2 {7 h2 J) y; C& X6：要最终无成TQM，基层人员参与必不可少
( V# U. G5 l; H/ B3 i7：TQM：
一：任务陈述全部
二：制定战略计划全部
2 a9 u: P; G$ `7 F" @1 {* Y7 p三：找出关键的成功因素，关键过程
1 n. ^& h4 K$ p- g7 T5 l$ X四：重新审视管理结构以及员工的实施参与
1 L/ [/ \, s$ |( R6 W' c; N
7 T% c% A9 o8 M% P. [2 J工具：为了使输出能够满足顾客需要，必须确定输出入并对其实施监督和控制
信息收集是改进过程的一个核心活动。
流程图：使用权用这个方法可以保证对企业活动中的输入和过程的走向一目了然
1：做了什么？流程图显示即使看起来最最简单的操作实际上也是十分复杂的，使用流程图可以让员工对过程情况了如指掌，在所有的，即使最简单的任务中，也没有一个可以在不需要其他人帮助的情况下独自完成整个流程图标识出的任务，因此流程图是一个进行团队训练的有力工具。
6 ^$ s: t$ ~$ ?2：做的损率是多少？
7 g4 L# S8 s3 E* k6 o6 Q3 s: |6 f* |检查单，计数单：检查单和计数单用来直接观察和记录数据，而且是大多数过程管理的起点，这是一种有效获取数据的方法，可以帮助决策，也可以直接用于改进当前的工作。
设计清晰易读的表格，拿出足够的时间来完成记录并进行分析。
3：信息是如何变化的
矩形图可以用来解释计算单的数据，并且显示一个值或一组值出现的损效。
4 `; L4 D) B6 W$ X1 ^) ?  
4：各因素之间的关系是什么？
分布图：我们经常用分布图来比较两组数据看看二者之间有没有关系
丁晴胶
5：数据由哪些组成？
每天的产量
' C" u: B+ ^# b6 H& d8 ~5 e9 Q

8 n0 ]- X- S" w' A

周一   周二   周三   周四   周五  周六
一张简单的表格或矩形只能显示总体数据，从而陷出一些重要的部分，分类就是把不同类分开，可以显示不足之处与异常情况。
* K1 l8 W0 D, R3 [$ ]6：最严重的问题是什么？
0 A4 R0 G' z, s6 u( O9 X帕思托分析：如果某些引起缺陷的原因被或到并记录下来，那么我们就有可能分析出多大比例的缺陷和失败是由这个原因所导致的，最后的结果很有可能是80%的错，缺陷和失败都是由20%的原因所引起的。
$ `4 v5 j1 w6 e! r7 b, [80%的业务是针对20%的顾客
7：问题的原因在哪里？
因果分析和头脑风暴
一种表现影响质量输入的方法是采用因果图，潜在的原因用有标记的线表示，它们汇集在一起形成主要原因，产生结果，用箭头表示，随着订原因被分析和分解成为次要原因和更重要的因素，每一条都有可能与其他相汇集
这个分析和分解的过程叫头脑风暴，其目的是促进有创意的思考，帕思托分析可以找出最有意义的实行想法

8：哪些是推动或阻碍变化的因素
/ [7 ^/ O: M+ L3 W$ w推动力：
如果不实行TQM，麻烦很大。将会影响运行TQM的决心很大与工会交流想法，提高效率成立质量行为小组，
阻碍力：
4 A1 b5 u8 h: t2 v6 s真能这样吗，现在管理结构反对人多，评介机制使机会不均
力场分析：是一个用于发现推动或阻碍变化的力量的工具，并且还可以用于计划如何克服这些力量，应有一个专门的小组负责描述必要的变化，以及提出一个可行的解决方案。
. R  Q5 h( g( E$ U在准备好的其本的力场图后，我们可以通过头脑风暴找出有得的（积极的）力量和不利的（消极的）力量。把这些填入该表中（推动和阻碍）。然后评估它们对于实施变化潜在的影响力，然后，这个小组提出一项行动计划来增加推动力，减少阻碍力。
9：哪一个是最重要的因素？
重要性曲线，按照不同的重要程度对不同因素进行排队的方法
  S# V8 J. n, w+ N5 e# X画一张表格，将所有被考虑到的因素写上去，然后拿出笔，一个一个作比较，圈中最多的就是最重要的
10：哪些变化应该得到控制？如何控制？
  u+ W- f" P: B8 a% `8 x
厚度



) E/ k+ P" y2 }" q  A$ u4 ~4 ]





- B  I& u: T4 w& X' G- f时间
( x& W7 q2 s9 c- S+ R% \

5 A* ]7 n. p; r
这是个缺陷图，显示过程中缺陷的原因
收集数据和信息的工具是追求更高工作效率的极有价值的武器
- C. I/ {- w/ q2 T' L7 D为了让输出能够满意顾客的需求，必须要确定输入并对其实施监督和控制
* \9 R2 |5 V- k' y! l/ f3 E记录下来的数据可以帮助组织找到效率低下的原因并提高生产效率

+ M$ p) F1 B0 k: r' \' t) O  q
, t! C5 j- H6 S" [. o        检查表/计算单
                                        收集数据，发现问题出现的频率
8 H+ m; P! U. ?# B$ E3 s+ g显示要做的事情
( G" C* Q4 q7 x2 \0 U
+ Q( J7 n7 i5 ~8 S! F
0 f- \# ~2 C8 r- ^: j1 j  C2 n- S; l矩形图：整体变化情况
4 p6 H+ i+ g' g; H3 M/ A/ x分布图：显示不同因素间的联系
9 P+ n* f/ F0 k6 T帕思托分析：发现主要问题
因果分析，大脑风暴：对产生的问题的原因结合一个“钱骨架”的分析
+ e" R( [& F; K* m力场分析：帮助哪些有助于变化，哪些是阻碍变化的力量
绘制重要性曲线：非常简单的方法，利用这个方法可以在什么是最重要的因素，这个问题达成一致
控制图：对于那些需要控制的因素，以及如何对他们进行控制是一个非常基本有效的工具
1：
生理需要        安全需要       社交需要                自尊需要        自我实现需要
! M1 A0 f" @: N- ]5 L8 }8 x. g由上可见内在的本能促使自我进步
2：
& q; \8 R+ ^. ^, \, \1 a$ F任务需要，团队需求，个人需求，共同目标
同一个方向使劲，做出自己的贡献且能感到愉快
; C# O3 m2 G% p& m% ]2 B, J" c3：领导作用：
5 O9 o: k9 M0 j任务需要，团队需要，个人需求
4：团队的四个阶段：形成（意识），磨合（意识），规范（合作），执行（生产力），解散
7 x, l  b0 U, a7 Y5：团队的协作是一个过程
5 J. M6 p3 }' s5 ~: c- c4 P团队        过程        输出
*高度的任务执行能力
2 P. L4 A6 I9 z+ `, x*高度的团队维持力
7 a; y6 J8 x: j*较低的自我定位
; f. {0 r8 r* T* U" s* O1 |1 O* D6 `芜湖禾田汽车工业有限公司
员工培训测试卷
8 u4 o6 [7 l" ^! O( I+ q    姓名___________              得分___________
一、填空
   1、5S就是______ 、_______、 ______ 、________和_________.
   2、将重点从_________转达到输入是十分重要的，这二者之间的互相作用过程保证了
+ g' q; J0 v. e+ f$ e      _________上每一个环节中的供应方和________都有一个满意的交换。
   3、天然胶的代号是_________、EPDM是_________橡胶、NBR是_________橡胶。
' D/ P, V  G' P0 Z# W8 a   4、1吨=_____公斤、1分米=_______毫米。
   5、 _____________保证系统正常运行，它是预防质量问题的系统方法。
   6、过程是一种________。
- ^( W. f- _2 T% G二、是非题
: W4 D1 @9 I- A& ]1 w- ], R  1、合格的产品就是顾客满意的产品。                                （         ）
$ ]$ c) `  `3 e7 a4 C) ?  2、在所有的组织内部，有一系列顾客和供方之间的质量链贯穿其中，并
8 u: n. Q7 L2 v; }' M& i' ?     延伸到组织外。                                                （         ）
  3、平方米是体积的单位。                                           （         ）
4 Q: e8 z/ j% D, N  4、内部质量链的断裂不会影响产品的质量。                          （         ）
" ~( t% W# z$ q3 @% e( {- K  5、硫化时间的变动不会影响产品质量。                              （         ）
  6、只要动手去做总有改动的地方。                                  （         ）
8 L. t1 C* H' a% x4 d0 T# G  7、检查就是质量管理，质量管理不须要保证生产过程。                （         ）
  8、TQM就是质量保证。                                           （         ）
  9、 质量链贯串组织其中，组织内的链条只有质量链。                 （         ）
) h. w% w5 _5 H9 Z" U5 X  10、合格品与待处理品应一起放置，不合格品应放在另一区城。         （         ）
三、问答题
8 x: u5 d9 A/ B# u; }1、硫化三要素是什么？在硫化生产中经常出现怎样的质量问题？
2 O1 F. }  D9 G, I4 @3 l4 |. P; x

  U& R6 i- V! a# e2、什么是质量？什么是TQM的核心？你了解帕累托分析吗？

- I6 a* W) R1 N" \

3、现阶段我们公司有些什么设备？你知道是哪道工序设备吗？
; {) X' l6 N  v9 T7 m6 }这是对刚入厂员工质量意识的培训材料，是从美国一本质量入门书中重新编辑部的

, d) ^$ v& u& n% J% j; a$ {1 r

6 E6 L: P1 o& @) ~4、谈谈你对筹备阶段现状与看法，说说你对以后正产生产后的工作看法？



' z& K) K" C: ?) g- O# a
) G9 c# \# h! v
7 o1 Z) |6 ~" d, C; |8 ?
7 e+ `8 w1 c- I0 Z$ _/ ]

凌晨的烟

说的只是一种意识，并不是具体的执行，上面好多图不能打出来，见谅

swell

不错

锡帅

很不错

lgod2

很好，获益匪浅

l608709

谢谢版主分享，对我很有用

saul

我顶

wingwang

对于质量管理的实施可能很多人都只作到了一半，那就是对最终客户的质量保障。
但对于各个过程用户的质量保障措施呢？这就是管理人员需要关注的要点了。

yjs_001

可惜，不很完整。仔细看了，深受启发。

小学徒

不错，正好借来做为培训时的资料。谢谢搂主。