[分享]人人能掌握的九项管理技能

wws1978 · 发表于 2007-3-23 18:52:29

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团队建设
直到现在大约十年前的一次教授点评仍历历在目：“你们中的一个小组昨天提出能否不和某人一组，理由是实在不好合作：小组讨论不参加，分担的作业不完成，而每个组员却要共享同样的分数。我的回答是你们必须学会应付这种情况，必须坚持！因为：1、考核方式已事先告之；2、小组是由你们自发组成；3、更重要的是，毕业后你们每个人都会成为某个团队的一员，与谁一组通常不由你说了算，你必须学会与人合作。”
　　现实管理实践中，即便是团队主管，也未必完全由你说了算！本文意图从团队主管的视角提供一些营造高效团队的实用技能。
　　一、团队是什么
　　几人一组并不能称之为一个团队。团队是二人及二人以上人员组成的一组具有共同目标的群体。成员之间相互依赖、相互支持；成员有一定的团队归属感；每一个成员的个人目标服从于团队的整体目标。
　　团队比单干更具成效：可以弥补单干的盲点和偏见，可以交换更多的信息和产生更多的主意，因而决策质量更高；由于共同参与的结果，相互更加理解和决策更易于被接受；由于群体效应，成员的士气更高和表现更好；通常成员趋于更加快乐。
　　高效团队特点：团队目标明确；成员技能互补；奖惩措施和政策明确；竞争计划和手段明确；业绩表现卓越；团队成员拥有归属感。
　　二、团队主管的角色
　　决策人、授权人、教练员和协调人集于一身。通俗一点，则既是乐队指挥、啦啦队长、心理咨询专家、也是消防队员。具体职能如下：
　　l 指引团队方向；
　　l 明确对团队成员的期望；
　　l 传达政策、提供资源、和安排工作；
　　l 促进团队行动与启动团队流程；
　　l 指导成员对流程进行管理并评估结果；
　　l 以身作则，塑造团队文化；
　　l 调解团队内、外冲突；
　　l 促进团队与其它团体之间的交流。
　　三、团队发展四阶段
　　上世纪六十年代，管理专家首次提出高效团队经历四个发展阶段，即团队形成、初步发展、磨合冲撞、业绩体现。专家认为在团队发挥真正有效作用，即第四阶段之前，团队必须经历前期三个阶段，没有捷径。在每个团队发展阶段，成员个人，成员之间，团队整体均有不同的特点和挑战，作为团队主管的经理须首先分辩团队所处的阶段，并釆用相应的领导管理方法来应对挑战，解决问题，并将团队引入下一阶段。如果团队主管善于引导，可加快团队进程，但不可省略步骤。
　　高效经理与一般经理的区别在于能够有效地分析团队所处的阶段，并采取相应的管理和领导手段。
　　第一阶段团队形成
　　团队形成初期，成员充满疑虑，渴望了解他人，渴望了解团队，表现为相互客气，以期留下良好印象，也十分在乎他人对自己的看法。
　　成员典型问题
　　l 这些人都是谁？
　　l 下一步干什么？
　　l 我们的目标是什么？为什么？
　　l 我能融合进吗？
　　l 会不会很麻烦？
　　相互之间关系的特征
　　收敛、敏感、表面、反应而非主动。
　　本阶段关键事宜
　　团队成员在熟悉规则和框框之前不会有归属的感觉。不知他人是否值得信任，何为恰当的行为。此刻与其说是个团队，不如说是一组个体。因此团队在这一阶段的任务是发展团队自身，而不是出业绩。使成员之间相互了解和关系融洽是这一阶段的主要任务。即：
　　l 引导成员建立信任
　　l 适应新环境
　　l 明确团队任务
　　l 培养相互依赖感
　　主管行为和任务
　　l 介绍成员相识，减少未知恐惧；
　　l 回答和说明共同关心的问题；
　　l 阐明团队任务，团队组织结构，工作程序、奖惩规则，和对成员们的期望；
　　l 以身作则，树立榜样的力量；
　　l 以公开，公平的方式建立信任基础；
　　l 促进自己和成员之间，及成员相互之间的坦诚和信任。
　　第二阶段初步发展
　　团队成员在工作中初步建立彼此间的信任和依赖关系，初步找到了自己在团队中的位置，即个人对于他人的价值和置于整个团队小组的价值；然个性也逐步体现…
　　成员典型问题
　　l 团队潜规则到底是什么？
　　l 我能起什么价值？什么角色？他人认可吗?
　　l 我能得到支持和帮助吗？
　　l 投入的精力值得吗？
　　相互之间关系的特征
　　配合、忍让、律己、投入，然潜在的摩擦在逐步聚集。
　　本阶段关键事宜
　　l 维持团队的凝聚力；
　　l 明确细分和认同各自的角色；
　　l 任务导向和情感融合不可偏颇，因团队成员之间的相互关系处在脆弱阶段。
　　主管行为和任务
　　l 协调团队成员之间的角色互补，功能互补；
　　l 以认可，表扬和鼓励给每个团队成员以支持；
　　l 及时反馈成员个人表现和团队整体表现(含正、反二方面)；
　　l 反复强调团队愿景，如最佳管理团队，最佳销售团队，最佳人均效率团队等。
　　第三阶段磨合冲撞
　　成员坚持己见，互不服气；不服从领导、不愿受团队纪律约束的现象时有发生。　
　　成员典型问题
　　l 该如何交流反面信息？
　　l 意见不一致我们该怎么做决定？
　　l 意见分歧听谁的？
　　l 可以改变团队组成吗？
　　l 有必要继续在这个团队中呆下去吗？
　　l 这领导行吗？
　　相互之间关系的特征
　　l 团队成员分极，小集体形成
　　l 成员之间出现竞争
　　l 挑战他人观点
　　l 与团队主管产生分歧
　　l 违反和挑战团队规则
　　本阶段关键事宜
　　l 冲突管理
　　l 建设性沟通
　　l 督导团队主要工作流程和规则
　　l 变对立为相互依赖
　　主管行为和任务
　　l 增加集体娱乐活动，培养归属感，如拓展训练；
　　l 制造竞争对手、强调团队整体风险以增加团队凝聚力；
　　l 在认可个人努力的同时，确保荣誉和奖励归属于整个集体
　　l 强调双嬴思维，解决分歧：只有团队嬴，才有成员嬴；个人失败，或造成他人失败，均可能导致团队的失败；
　　l 做好冲突调解，保持不偏不倚；注意：关注事件而不伤及人格，具体观察而非主观臆断，关注当前而不咎以往。
　　第四阶段业绩体现
　　本阶段成员对自己在团队中担任的角色达成共识，差异缩小。整个团队达到自然平衡，并逐步开始高效运作。成员之间互相关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务，最终共同达成团队目标。　
　　成员典型问题
　　l 我们的工作程序还能进一步改善吗？
　　l 如何进一步发展团队的核心能力？
　　l 如何才能持续不断的进步？
　　l 如何持续强化创新能力？
　　l 如果进一步推动团队的发展？
　　相互之间关系的特征
　　l 高度相互信任和充分发挥个性
　　l 自我完善和互帮互学
　　l 对团队充满激情
　　本阶段关键事宜
　　l 充分发挥和利用团队核心竞争力
　　l 强化持续发展能力
　　l 进一步缩短工作流程，提高效率
　　l 提高创造性思维的能力
　　主管行为和任务
　　l 为成员提供资源支持、情感支持、和排除障碍；
　　l 充分利用和加强团队核心能力；
　　l 为团队提供定期的业绩反馈，及时表彰突破性进展；
　　l 强化团队的工作质量意识；
　　l 加强对团队成员创意和努力的支持，并将之与其他成员有机联系，使各项创新建议和努力均能得到有效的支持；
　　l 持续釆用各种方式强化高效团队特质，防止团队倒退至前期阶段。
　　四、主持高效团队会议
　　有著名高管强调：“管理即沟通、沟通、再沟通”。团队会议是团队成长阶段的重要管理沟通工具，能否有效主持团队会议决定着团队建设的快慢，乃至成功与否。
　　高效会议四要素
　　高效会议须具备明确的会议目的、恰当的参会人员、妥善的会议准备和有效的会议过程；即高效会议四要素：会议目的、与会人员、准备安排、会议过程。
　　会议目的
　　开会的功用大致如下：
　　l 信息沟通：交流信息，灵感激发；
　　l 传达精神：传达文件，倾听反馈；
　　l 成员励志：鼓舞士气，类似军人誓师大会；
　　l 解决问题：集思广益，脑力激荡。
　　然而有以下任何情况之一，则没有必要开会或达不成开会目的：
　　l 信息可以通过备忘录、电子邮件、或电话送达；
　　l 与会人员没有思想准备；
　　l 主要会议人员无法参加；
　　l 会议成本高于潜在收益；
　　l 无事可谈（指例会情况下）。
　　与会人员
　　指参会人数和人员组成二方面。过多或过少与会人员，或该来的没来，均最后影响会议效果。人数多寡和人员组成由会议的目的决定。基本原则，无关人员不必参加，与会人员须分别代表各方或各种意见。
　　准备安排
　　即针对会议议程的准备安排。常见会议误区如下：
　　l 与会人员没有思想准备
　　l 对所谓的会议目的不感兴趣
　　l 决策方式和决策程序不明，如，一致通过？多数通过？或其它？
　　l 会议有大多的议题
　　l 参会人员过多，各有不同热心话题
　　l 过多五花八门的呈现和报告
　　l 过多的派发资料
　　会议准备指导原则（供参考）：
　　l 会议议题提前一、二天送交与会者；
　　l 会议时间分配：会议时间可分为三部分，第一个1/6时间用于上次会议追踪报告，中间2/3时间用于本期相关议题，最后1/6时间用于会议总结归纳，下一步工作安排；
　　l 或者将会议的三部分作如下安排：1、会议热身阶段，分发会议资料、次要事宜、与会人员脑力热身、迟到者就坐；2、重要议题阶段，重要决策议题；3、结束阶段，会议总结整理、下一步安排；
　　l 会议资料要求均带提要和目录，以便与会者会上及时找到相关内容。
　　会议过程
　　主持会议要点：
　　l 重申会议规则和大致时间安排：关手机、新提案的处理等等，事前告之，利于共同遵守；
　　l 呈现手段：投影，幻灯，录像，白板，有利于激发兴趣和提高信息转递的效用；
　　l 互动：鼓励不同观点的冲撞，避免一边倒；特别注意：作为团队主管，避免独占话语权；
　　l 会议议题：议题之内不漏项，议题之外不跑题；
　　l 准时开始，到点结束：一来使迟到者感受到压力，二来保证全部议题均有足够时间，三不影响与会人员已计划好的会后事宜；
　　l 会议总结：总结会上决定、任务分配、和讨论要点；说明会议记要、下次会议议题何时发；以及下次会议的时间、及分配任务检查等等。
　　应对问题行为
　　尽管做了足够的努力和准备，但总会有人尝试与众不同，或挑战领导。善于应对问题，是团队主管重要技能之一。经验之谈是避免强制对方或使对方难堪，同时在开放、直接、问题导向下，帮助对方以积极正面的心态参与团队事物和交流观点。具体如下：
　　攻击型
　　表现：“这是典型的纸上谈兵。”
　　应对：“详细谈谈‘你’的分析。”
　　专家自傲型
　　表现：“这项目我比在座的任何人都干的长…”
　　应对：“我们看看具体的数据(避免笼统和泛泛而谈)”
　　过于表现型
　　表现：话多、跑题、条理不清。
　　应对：“你的要点是什么？”
　　频繁打断他人
　　表现：频繁中途插话
　　应对：“让XX先说完。” 　
　　翻译型
　　表现：“小李的意思是…”
　　应对：“小李，这是你的个人想法？”
　　传言型
　　表现：“我听说…”
　　应对：“这事我会核实，核实之前会上不作讨论。”
　　窃语型
　　表现：开小会
　　应对：1、走向私语者，以眼神平和的制止；2、停止说话，冷处理会场；
　　心不在焉型
　　表现：翻报纸，发呆…
　　应对：向其发问，引导他的兴趣。若仍不见效，中间休息时，和对方交谈，表示失望，看对方反应… 或许可以得到下属的一手信息。
　　繁忙一族
　　表现：忙进忙出，接打电话，处理“紧急事件”
　　应对：1、会议期间关闭手机；2、尽可能避开繁忙工作时间开会；重要会议，避开工作地点；3、会前与这类人员议定会议时间，免除对方借口。另外，该属下或许该参加下一期的“委托授权培训课”了。
　　迟到
　　表现：习惯性迟到，使会者分神
　　应对：1、确定非常会议时间，如9：10AM，潜意识里强调准时性；2、停止讲话，有意引导大家对迟到者的注意，并使迟到者不方便找到座位，从而施加心理压力、增加迟到成本，杜绝下次再犯；3、迟到罚款请客，施加经济压力(不可滥用)。
　　早退
　　表现：声称必须赶另一重要活动
　　应对：开会前阐明结束时间，并确认没有时间安排冲突。
　　五、小结
高效团队的成长发展经历四个阶段，即团队形成、初步发展、磨合冲撞、业绩体现。在团队发展的每一个具体阶段，成员个人状态、成员相互关系、和团队主要问题各不相同，因而团队主管的职责任务也不尽相同，相应地团队主管须釆用不同的领导管理方法。即明确团队发展的具体阶段，辅之以对应的管理手段，以及良好的团队会议管理技能，是高效经理营造出杰出团队的基本方法。
时间管理和压力管理
百度一下“英年早逝”，可找到相关网页471,000篇。2005年9月，38岁的网易公司代理首席执行官孙德棣先生因病英年早逝；2004年11月，38岁的均瑶集团董事长王均瑶，因肠癌病逝；3月，52岁的大中电器公司总经理胡凯因心脏病突发逝世；4月，54岁的爱立信（中国）有限公司总裁杨迈由于心脏骤停突然辞世； 1993年3月，大众汽车公司总经理方宏从五楼总经理室的窗口一跃，结束了自己堪称辉煌的一生；2003年8月，韩国现代集团总裁郑梦宪跳楼自杀，举世震惊！
　　有调查结果显示，中国企业家，有90.6%处于“过劳”状态；有近70%的高级管理人员感觉自己压力较大，其中21%的人认为压力极大；有27%的高级经理有心力衰竭；印证了联合国国际劳工组织发表的一份调查报告：“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”
　　即使不出现极端情况，管理人员遭遇过度压力，会倾向于：
　　- 选择性接受信息，只接受个人认同的意见；
　　- 更加固执，要求更加苛刻；
　　- 思维更僵化，只认一种解决问题方法；
　　- 更关注眼前，而不顾长远；
　　- 弱化洞察力，从而失去解决复杂问题能力；
　　- ……
　　以上种种，影响判断，增加决策失误。
　　故此，“压力管理技能”已被企业人士和管理专家调研证明为仅次于“沟通技能”之后的第二核心管理技能。
　　那么，管理人员如何消除压力，应对瞬间压力？
　　首先压力根据来源可分为四类：
　　1．时间压力：太短的时间内有太多的工作。原因有二个：确属过多负荷，或时间管理失控。
　　2．人际碰撞：顾名思义，与人际交往相关，细分为三小类：1/ 工作角色冲突，如市场经理极需资金做市场，而财务经理认为资金花的毫无效果。2/ 事件冲突：团队成员甲认为方案A有效，团队成员乙认为方案B更好，并各不相让。3/ 行为冲突，同事甲略施阴招，“不幸”为同事乙所识破。
　　3．环境压力：即压力源来自于工作环境，如空降职业经理遭遇团队的不合作；新职员遭遇老职员的欺凌。此外工作场所的变革也归于此类，如空降职业经理的到任可能发生的变革对元老级经理的压力。
　　4．内心恐惧：潜在威胁亊件尚未发生，然却引发内心焦虑，担心可怕事件的发生；
　　实践中，依序采用三个层次的压力管理方法被证明是最为有效的。首先，最好的方法是消除或弱化压力源。第二是个人锻炼提高抵御相关压力的柔韧性，即培养个人自身平衡压力所带来的负面影响的能力。最后培养提高自身应对瞬间压力的短期有效方法，其目的是短期内迅速化解压力可能造成的灾难性后果。
　　一．消除压力源
　　针对“人际碰撞压力”、“工作环境压力”，可以通过采用提高人际交往技巧，增强合作和相互支持来予以消除或解决，下面着重介绍如何消除时间压力源。
　　三种方法消除时间压力源：
　　1．有效工作：明确你的目标，做对目标有价值和有效用的亊情。日常工作中，可以用“重要性”和“紧迫性”二个指标将工作内容划分为四类：“重要-紧迫”、“重要-不紧迫”、“不重要-紧迫”、“不重要-不紧迫”。做有价值亊、做有效的亊意味着优先解决“重要-不紧迫”和“重要-紧迫”的亊，绝对不要做“不重要-不紧迫”的亊。
　　2．委托授权：利用同亊、团队的力量；对“不重要”或“不紧迫”的工作问问自己“必须要做吗？” “必须我做吗？” “只有我能完成这件事吗？” “能委托给我信任的人吗？” “是否可以委托给任何一个人吗？”
　　3．高效率的工作：以正确的方法，高效率的完成工作；
　　高效工作指导原则：
　　1) 每早花半个小时思考一天工作
　　2) 排列每日工作清单，将全部工作轻重分级
　　3) 应用80/20法则，做重要的事情
　　4) 用一天当中最好的时间做最重要的事
　　5) 一次只做一件事
　　6) 一事一毕，切勿重复处理同一份文件
　　7) 大件工作分步做
　　8) 利用闲散时间处理例行工作
　　9) 时间安排别太紧凑，以备应急
　　10) 别为一件亊担忧过长时间
　　11) 拒絕干扰，为自己安排一定的独处思考时间
　　12) 安排固定的工作会议时间
　　13) 开短会
　　14) 必要时站着接待来访者
　　15) 坚持属下提供选择方案
　　16) 让下属形成一些习惯和程序，从而不需要您的催促。
　　17) 懂得分工授权
　　18) 不要贪大求全和拘泥形式
　　19) 建立机制，处理重复出现的事情
　　20) 对无谓的应酬学会说“不”
　　21) 别让闲聊浪费时间
　　22) 有选择的阅读
　　23) 学会利用工具，电脑、记事本、通讯录、台历等有助于效率
　　24) 每天花片刻时间思考一天的工作，寻求改进工作方法，提高效率
　　二．培养抗压柔韧性
　　压力对人的伤害来源于人们对压力的不恰当的身心反应，而每个人对压力的反应又有所不同。对一个人来说是一种巨大的压力，对另一个人来说可能仅仅是一种挑战。一个人对压力的反应，取决于他的生活方式、社会背景、职业背景、以及年龄、文化、性别、教育和遗传因素等。一个人的精神状况和身体健康情况，也会对他所感觉到的压力大小产生影响。
　　经理人可以从生理上，心理上和社交关系上等三个方面培养自身应对职场压力的柔韧性：
　　1．身体素质上：个人体质的强弱在相当程度上影响一人承受压力的能力。经常运动可以增强心血管功能和心脏动能，从而更不易于焦虑，不再赘述。
　　2．心理素质上：具有良好心理承受力的人，通常1)自我感觉是命运的主载；2)手中工作与个人目标相协调合拍；3)也更乐意接受新的经验，并视之为完善自身的一种挑战，因而也就更具建设性应对压力的能力。
　　3．社交关糸上：拥有良好紧密社会关系的人更不易于感受到压力，也更易缓解工作中的压力。家人是自己的避风港；朋友、公司同事可提供非常重要且关键性的支持。这种紧密社会关系利于拙折感和失望情绪的释放，并有机会接受到建议和鼓励，在情感上有更牢固的知音。除个人的社会关系之外，一些公司也自觉不自觉地给初级经理提供了“导师”制，从而使得有发展潜力的“第三梯队”得于及时得到高级经理的指导。
　　三．实用的暂时减压法
　　简要介绍五个易学易用的便利减压技巧：
　　1．舒张肌肉：从头到脚绷紧全身肌肉，想象自己是一个充足气的皮球，停顿五秒钟；然后彻底放松全身，想象自己是一个完全放了气的皮球；如此反复五次。
　　2．深呼吸：尽最大可能吸入尽可能多的空气，屏住五秒，再完全呼出；如此反复五次。要领：闭目，注意力完全置于呼吸。
　　3．回忆美好场景：回忆以往的最好片断，如海边的一天、一次效游，某此函会，将自已的注意完全从眼前的烦恼中移开。
　　4．幻想：想象一件你最想做的事，以及完成之后的幸福感和成就感。
　　5．换个视角看问题：“我可以在这场危机中学到东西”，“命运无法改变，可以改变的就是我们面对命运的态度”，“世时无常，还好坏事也无常”，“不过就是份工作”，“祸福之所倚、福祸之所伏”。切记：所有的经历都是积累，所有的积累都会有收成
发现问题、界定问题和解决问题
管理工作的本质就是解决问题。如果组织中没有问题，也就没有经理存在的必要。很难想象一个不善于解决问题的“称职”经理。
★　　一个平常的“不平常”故事，不过却启发思考 …
　　几年前，一个商人借了笔钱经商，然而生意残淡，不光本金难以到期偿还，目前连利息都有困难。有黑道背景的债主看上了商人女儿，提出如下“友善”建议，无论怎样，债务都可全免：他会在遍地的石头中捡起黑、白石头各一块放在布口袋中，由女儿抓阄，若女儿抓得白石，则债务全免；若女儿抓得黑石，债务也全免，但须嫁给他。若不答应此建议，则在月底贷款到期时，“按江湖规矩解决”。两害相权取其轻，父女二人商量后，免强同意。于是债主迅速从地上捡起二块石头放进了布口袋，但细心的商人注意到那是二块黑石头！请问商人下一步应如何做？
　　管理问题，视问题的特性，有二大类解决方法：常规解决法和创造性解决法。
★　　简而言之，常规解决法有如下五个步骤：
　　第一步界定问题。这是解决问题的首要一步。关键是问题本身，而不是问题的表象。如效率低或许是问题，但也可能是体质差、士气低、缺乏培训或激励不足的表象。抓错药方的最普遍的原因是没有正确地界定病症。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。要点：
　　☆  分清客观事实与主观感觉
　　☆  明确问题的根源，而不是表象
　　☆  明确问题违背的原则，或规范
　　☆  准确清晰描述问题,避免模糊不清
　　☆  鼓励全部相关人员的参与
　　☆  避免以“解决方案”来描述问题本身，如“问题是我们该怎样激励员工”
　　第二步确定决策目标。明确决策方案要取得什么样的结果，决策方案应带来怎样的利益和效果。经理在做决定时有时需要达到的目标或许不止一个，此时须对不同目标和各标准的相对重要性做加权处理，以其明确轻重缓急。例如篇首商人的问题：既要解决债务，又要免除女儿落入狼窝。第二步要点：
　　☆  解决目标问题，同时无重大副作用
　　☆  与企业发展目标和相关政策原则一致
　　☆  兼顾企业长、短期目标
　　☆  符合社会道德规范，政府法规法令
　　第三步发掘备选方案。人们的惯性是选定最先想到的（过的去）方案，遗憾的是首先想到的却常常不是最好的方案。这一步要点：
　　☆  推迟评议任何备选方案，直到发掘出足够的备选方案
　　☆  实践证明最终决策的质量随着备选方案数量的增加而显著提高
　　☆  确信相关人员都参与挖掘方案，从而有利于提高方案的质量和接受度
　　☆  优化他人的方案；“不好”的方案其思路未必不好，对发掘更好的方案或许会有启发
　　发掘备选方案有诸多方法，最常用有效的是头脑风暴法，其指导原则如下：
　　☆  不急于评估方案
　　☆  鼓励“奇想、荒诞”的主意
　　☆  数量优先，而非质量优先
　　☆  组合、拆拼、优化他人方案（鼓励愿创，也支持借鉴他人思想）
　　第四步评估与决策。系统地研究每一项备选方案，确定满足决策目标的最佳方案。评估原则：
　　☆  考虑所有相关人员的意见
　　☆  评估方案的直接效果及副作用；解决问题但不引起新的问题
　　☆  符合公司政策规范及预祘标准，而不是个人的喜好
　　☆  具备可行性，和可操作性
　　☆  确信评估全部方案，而不是选择“显而易见”的方案，意在“最佳”
　　☆  目标专注，方案指向解决当前的问题；其它问题或许也很重要，但只要不和当前的议题相关，则择时另议
　　☆  准确明了的阐述选定的解决方案，这样可以预防事后歧义和执行当中的争执
　　第五步实施、监督、调整决策方案。实施所选定的方案并建立监督反馈系统考察和沟通其进展情况。同时，根据实际情况随时加以调整或纠正，以求最大限度地满足各项决策目标。要点：
　　☆  制定具体行动计划，内容包括清晰的目标、明确的分工、以及时间分配和完成期限
　　☆  在恰当的时间按正确的步骤实施方案
　　☆  建立监督反馈糸统，监察实施过程中的绩效，确保现场问题的及时解决，同时周知相关人员方案的进展情况
　　☆  注意实施过程中的副作用，确保目标问题的解决
　　☆  根据实际情况进行调整，或许是细微的调整，也可能是大幅度的修改
　　☆  确保整个方案实施过程中赢得相关人员的理解和支持（参与方案本身常常更易于使人接受）
　　☆  评价方案是否成功是针对原始问题的评估，既非边迹效果，也非副作用
★　　创造性解决法
　　以上的常规方法适用于：掌握足够的相关信息，评估标准清晰明确，备选方案可以从容界定。然而日常管理工作中尚有另一类问题，它们的特点是问题本身不好界定，相关信息资料不全不准，备选方案无从谈起，甚至连评估标准都不明确，一个字：“新”。这时管理人员则须尝试创造性解决问题的方法。
　　创造性解决问题的方法分为准备、孕育、明朗和验证等四个阶段。每个阶段有各自不同的操作内容及目标。
　　第一阶段准备
　　熟悉面对的问题，了解问题的特性特点。为此要围绕问题收集并分析相关资料，在此基础上逐步明确问题的实质，以及解决问题的大致思路。
　　第二阶段孕育
　　创造性方法所面临的是前所未及的新问题，尝试运用传统方法或以往经验通常难以奏效。创造性思维的孕育阶段，大脑实际上是在进行潜意识中的思考，这一过程是解决问题的酝酿阶段，也称作潜意识加工阶段。这一过程的特点是潜意识中常常不相关的信息联系到了一起，并逐渐酝酿出解决方案。
　　第三阶段明朗
　　经过较长时间的孕育后，人们对所要解决问题的症结由模糊而逐渐清晰，于是在某个偶然因素或事件的触发下豁然开朗，一下子找到了问题的解决思路，通常被称之为灵感或顿悟。事实上，灵感或顿悟虽为茅塞顿开，偶然所得，但却是第一、二阶段中认真准备和长期孕育的结果。
　　第四阶段验证
　　由灵感或顿悟所得到的解决方案或许不一定切实可行，也可能根本就是错误，所以还需通过逻辑分析和实践论证以检验其正确性与可行性。验证标准、原则及方法可参考上述常规方法中的“第二步确定决策目标” 和“第四步评估与决策”，不在此赘述。
　　创造性方法区别于常规方法的特点在于其显意识思维（第一和第四阶段的准备和验证）和潜意识思维（第二和第三阶段的孕育和明朗）的综合运用，而常规方法主要运用显意识思维。显意识思维主要涉及逻辑思维过程，潜意识思维则涉及直觉及顿悟思维。显意识思维和潜意识思维在创造性方法的四个阶段之间相互联系、相互作用。
　　创造性思维的要点：
　　☆  采用发散性思维和横向思维
　　☆  突破传统思维和惯例的局限
　　☆  突破以往经验，陈规陋习的束缚
　　☆  避免自我设艰，如：哥伦布竖鸡旦便是突破自我设限的典型
　　☆  反向界定问题，由结果反推方法（试做一下篇首的问题？）
　　在组织中创建和倡导的创新思维
　　对管理人员而言，开发自身的创新思维固然重要，然而更有实践意义的是对创新人员思维特性的了解，从而利于给予他们更为有效的支持。更进一步的,既是一个要求也是一个挑战，是如何提高团队和组织的创新能力。
　　管理人员可以运用如下方法来增强团队的创新能力，以确保最“奇特”的见解和想法能够转化为创新性的构思、产品和服务：
　　☆  将不同背景和思维特征的人员组成为小组以鼓励思维碰撞，强化创新基础
　　☆  给予少数人话语权，并认真予以考虑
　　☆  为创新人员提供单独的时间和空间来实践创新思维
　　☆  鼓励创新，为创新人员提供资源条件，和政策支持
　　☆  釆用高压课题激发思维灵感
　　☆  识别，表彰、和鼓励创新行为，杜绝吹毛求疵
★　　总结
企业管理问题常常可以釆用常规解决方法按照界定问题、确定决策目标、发掘备选方案、评估与决策、以及实施、监督、调整等五个步骤程式化的予以解决。然而对企业管理工作中的另外一些问题，因问题本身不十分明确、资料不够充分，则常常需要横向思维，逆向推理的创造性思维来解决。除开发自身创造性思维之外，经理的任务和挑战还包含倡导和创立组织中的创造性思维以应对愈来愈激烈的市场竞争和环境变化。
建设性沟通及其七项原则
管理人员70-80％的工作时间用于各种形式的沟通，而沟通障碍却时刻可能发生。农夫切身体验：
　　农夫时任营销总监，其属下客户经理张工刚刚向他汇报了某工程项目的销售跟踪情况，并被告之，已和技术支持经理徐工商量妥关于前往工程现场进行试验的事宜。不过，张工要求农夫给技术总监赖工去个电话，确保万无一失。并嘱咐这是徐工强调的要求。
　　于是农夫拔通了赖总监的办公室：“嗨，赖工，是我，农夫。… 上次提到的ABC项目，目前到了关键时刻。刚才我们张工也和你们徐工碰了碰。他们已商量好下一步双方配合进行现场试验的事。还请技术部门多支持 …”
　　赖总监打断：“我们怎么不支持了？” 农夫顿感头大，…
　　农夫下一步该怎么做？
　　研究表明尽管多数人在谈话中有一半左右时间在“听”，但事实上只有大约25％的有效聆听，即只真正听“见”和理解了对方所说全部内容的25％，尚有75％或者没听“见”，甚至被曲解。
　　许多人在沟通过程中，习惯于按照自己习惯的思维方式，随心所欲，信口而来。其中不乏语言粗糙、唐突、消极、否定。这种破坏性沟通常常引发双方互相埋怨、互设戒心；而由此产生负面的情绪又反过来限制了信息的正常传递、造成双方的误解、最后恶化彼此之间的关系。
　　为避免上述情况的发生，专家建议经理人采用建设性沟通的方式，从而达到高效管理沟通三个目的：1）有效传递信息； 2）增进彼此的了解； 3）强化双方的良好关系。
　　建设性沟通要求区分指导要求和辅导要求，并强调建设性倾听。指导性沟通(coaching)适用于属下能力方面存在欠缺，经理的目标是“我可以帮你提高能力”，即解决“怎么做”的问题。辅导性沟通(counseling)适用于属下存在态度问题或认识问题，经理的目标是“我可以帮助你认识到问题的存在和改进的必要”，即解决“什么”的问题。建设性倾听则要求经理人员在认真聆听的同时作出恰当的反应以辅助沟通的进行。细分为四种：情感共鸣、深入探询、类比安慰和指示建议。（下文详述）
★　　建设性沟通的七项原则
　　1. 对事不对人
　　例如: 我们看看怎样解决这个问题。
　　别说: 你就会添事儿！
　　人人内心深处存在着自尊，谈话一旦涉及到人自身，而不是事情本身，则极易引发听者内心的强烈抵触，不仅不利于问题的解决，而且恶化双方的关系。
　　2. 坦诚
　　例如: 你的行为让我感到失望。
　　别说: 我失望? 一点也不!
　　坦诚的谈话，无论是内容本身，还是说话的方式均易赢来对方的共鸣。相反，虚假漠然的言语，会引发听者的猜恻和对未知的恐惧，从而心理上扩大与说话者的距离，引发对说话者的不信任；并使其将注意力放在了说话者没有提到的部分，以期“分析”出潜台词，从而不是聆听具体问题的解决和改进，同时产生消极的情绪。　
　　3. 描述而非评判
　　例如: 这是你做的？这让部门蒙羞，望你下回注意具体方法。
　　别说: 你根本就是毫无廉耻！
　　评判性言语是一种居高临下的口吻，易激发对方的强烈抵触情绪，对恰如其分的沟通和双方之间的关系均会造成负面影响，争论极有可能发生。
　　描述过程分三步：第一，客观说明具体事件；第二，该事件造成的影响或后果；第三，提出供讨论和选择的解决方案。如上述举例：
　　这是你做的？（第一步）这让部门蒙羞，（第二步）望你下回注意具体方法。（第三步）
　　4. 尊重
　　例如: 我有些建议，但先听听你的。
　　别说: 跟你讲你也不懂，你照着我说的做就是了。
　　缺乏尊重的口吻常常漠视对方的人格尊严、言语生硬、居高临下；口吻常常不容置疑、不容商讨、绝对化，视对方既卑微，又愚蠢。
　　另一种缺乏尊重是漠视对方的存在，表现为置对方言语毫不理会，自顾自做着与谈话不相干的事；或频繁打断对方，给对方的暗示是你不重要、我没拿你当回事。
　　相反，尊重的谈话态度表现出的是一种平等、灵活和双向沟通，以及在这种氛围下达成一致的意愿。
　　5. 具体而非泛指
　　例如: 会上你打断了我三次。
　　别说: 你总是自以为是。
　　一般而言，越具体明确，越易于为对方理解接受。具体的言词常常避免绝对化和极端化，如“总是”、“经常”等。
　　6. 话题关联而非截转
　　例如: 你提到…, 我想再详细听你谈谈.
　　别说: 这事以后再说,我们现在谈谈关于...
　　7. 建设性倾听和积极恰当的反应
　　例如: 近来你的业绩不理想，谈谈有哪些困难。
　　别说: 这是你上个月的报表，你的业绩太差了，你整天都干些什么？
　　认真聆听，感触说话人的情感，并作出恰如其分的反应是建设性沟通之关键。建设性倾听技能有如下四种反应形式：
　　情感共鸣(reflecting)：情感共鸣的作用是准确“告”知诉说者你对他的情感表达理解。这一聆听技巧最能迅速引起对方的情感共鸣，拉近彼此之间的心理距离，有助释放对方的情绪或焦虑。这一技巧的要点在于懂得情感是交谈的一个重要方面（而不仅仅是内容本身）。无论实际情况你是事先如何听说的，接纳对方的情绪反应是对方的尊重，更有助于谈话深入有效的进行。
　　深入探询(probing)：避免因评判失误而导致情绪对抗的最为有效的方法是进一步探询事件具体细节，这样做可以避免自己过早地作出结论。同时这种开放的谈话态度本身也在潜意识中告诉对方你在乎他/她个人本身，及所持有的意见，从而进一步拉近了彼此之间的心理距离。
　　在此，注意尽可能多问“是什么”，少问“为什么”，以免被误认为质疑。
　　类比安慰(deflecting)：将话题引向类似的情形以便宽慰对方，或帮助对方的理解特殊情况。例如：“公司刚成立的时候情况比这还糟 …”
　　指示建议(advising)：提供具体的建议和指示。
　　通常，高效管理者在建设性谈话中采用40%的情感共鸣，30%的深入探询、20%的类比安慰和10%的指示建议。
　　而我们大多数的经理采用最多的反应是指示建议和关于“为什么”的探询，几乎不采用情感共鸣和类比安慰的技巧。这也许可以解释为什么高效优秀经理人是“稀缺物种”的原因？
　　最后，回到篇首问题，你看农夫该怎么做？
激励属下提升业绩
简而言之:
　　业绩 = 能力 X 激励(努力) X 资源
　　其中：
　　能力 = 素质X 培训
　　激励 -> 努力
　　资源指做好一件工作所需的技术手段，人力配合和政策支持等。
　　等式右边的“X”号表明的是所有的因素都是核心因素。例如，如果一个属下具有100％资源和100％激励，并具有75％的能力，则其会有中等偏上的业绩表现；但如果其它维持不变，而只有10％的投入(激励)，则其业绩对公司而言，可以忽略不计。换言之，其失去了对企业的价值！
　　属下业绩表现不佳，可从如下五个方面渐进入手：
　　1. 资源重新评估：属下是否拥有足够的资源？包括技术手段、人员配合、预算、政策支持等。
　　2. 技能重新培训：属下是否拥有足够的技能？是否需要相应的培训？
　　3. 激励因素评估：属下是否认真努力？激励是否恰当？（以下详述激励六要素）
　　4. 职责重新设计（素质）：对其工作范围进行调整，使个人能力和工作内容相适应。
　　5. 岗位重新调整（素质）：调换其工作岗位，降低责任或技能要求，从而与其素质相匹配。
　　以上步骤，对员工而言，由外在因素及内在因素，更易于为员工心理所接受，从而利于建立和谐，激励的工作团队。
★　　激励六要素：
　　一、业绩目标难度适度，并确保属下明白和认同
　　▲ 让属下明确理解行为要求和业绩目标底线
　　▲ 如有必要，共同制定业绩目标
　　▲ 业绩目标应兼具挑战性和可达成性
　　▲ 要求应明确、具体、可衡量，如员工报销最长三个工作日
　　二、消除工作障碍，提供工作支持
　　▲ 提供资源条件和工作支持是经理职责之一
　　▲ 确保属下具有足够的技术手段、人力资源、信息资源和政策支持
　　▲ 确保来自其他部门的合作和支持
　　▲ 确保手下获得应有的培训机会
　　▲ 适度的工作指导：视工作特性，及属下的能力和自主期望来决定经理自身的督导深度
　　三、赏罚分明、奖惩得当
　　▲ 上司的激励作用远远超出公司颁发的奖惩制度，实践证明经理与属下之间的日常交互作用对属下的行为有着巨大的影响
　　▲ 明确表达对业绩提高的欣赏
　　▲ 明确指出具体违规行为，要求即刻改正
　　▲ 明确表述问题所在，和如何更改
　　▲ 确信约束和指导被属下理解为一次岗位培训，而不是一次丢脸
　　注意：
　　1. 责备要及时并仅限于具体行为本身。不咎以往，不泛泛而言。牢记责备的目的是不得再犯，而非让属下难受难堪，或痛发淫威，自图痛快！
　　2. 斥责之后，明确指出今后该怎么做，以免除“这也不对，那也不对，干脆今后什么都不做的心态”。
　　3. 仔细评估你的无声“中性”反馈。在管理实践中，无声便是默许，你的不反应会助长属下今后的类似行为。如果属下一而再、再而三的迟交工作报告，做经理的首先要问的是属下的这一行为是如何得到助长的？
　　四、提供针对性强，有吸引力的奖励
　　▲ 人们对各种奖励的偏好不同，故同一奖励对不同个体的激励作用也不尽相同
　　▲ 及时调整奖项以确保激励作用
　　▲ 奖励不可过度，否则效用弱化
　　注意：
　　1. 警惕以自已的喜好来判断属下的喜好，实际上属下之间的偏好也不尽相同。
　　2. 部分员工的激励点就是工作本身。如果对其岗位作适当的重新设计，使其充满自豪感、满足感，这本身也是一种激励。手段：赋予更多责任，授于更多权限。
　　五、奖赏分配公平，不偏不倚
　　▲ 如果属下认为赏罚不公平，则激励的作用将大打折扣。
　　▲ 管理实践证明，重要的不是属下看法本身，而是看法可能带来的消极后果。
　　▲ 负面影响不仅涉及当事人自己，还波及团队其他成员。
　　▲ 及时了解属下对奖惩公平性的反应，澄清属下的误解。
　　注意：
　　1. 人人都有的奖励也就失去奖励自身的意义。这不是公平，这恰恰是对优秀人员的不公平。
　　2. 人们常常高估自已的能力和自己的贡献。一项调研表明：75％的被调查对象认为自已的领导能力比75％的人强。
　　六、奖惩及时，反馈真诚
　　▲ 尽可能缩小奖惩和相应行为之间的时间差。
　　▲ 奖惩的时机不当，很可能带来错误的激励。例如：在一个员工抱怨奖惩不公的时候，告诉他一个拖延过久的调薪，很可能会使其以为长工资是抱怨的结果；并且还有可能为他人所效仿。
　　▲ 真诚及时地反馈团队成员个人业绩对公司的影响。
　　▲ 明确告诉你的成员怎么做有利于其自身职业发展。
　　▲ 年度评奖固然有效，但即时赞许和表彰的作用对个人和团队成员的影响更大。
　　▲ 奖惩保持一致，时有时无的奖惩失去自身的意义。
　　奖惩误区：
　　1. 一年一度的先进评选，会有多大的实际激励效果？
　　2. 销售人员提成奖按季发放有何激励意义？
获取权力施加影响
权力是管理行为的基础，是企业管理的核心工具之一。权力的获取和有效运用是企业管理中最为关键的技能之一。一个经理必须懂得获取权力，施加影响，从而赢得属下的支持配合和工作投入，并最终完成职能任务，实现组织目标和个人目标。
　　一．七项权力源
　　一般认为权力来自于七个权力基础（称之为“权力源”）：奖励、惩罚、个性特质、专项技能、信息资源、人际网络和职务权威等。从运用的角度来定义，也被称之为“权力杠杆”。
　　奖励源于拥有利益给予的自主性。以物质或精神奖励的方式激励他人按照自己期望的方式来行动。奖励可以是物质的（如奖金），也可以是精神的（如提拔）。
　　惩罚威胁的具体实现。受到威胁或胁迫的人为避免更大的伤害而选择遵从胁迫人员的意志。惩罚权力可以来自于人格特性（如“性子比较野”），也可能来自于职务权力。
　　个性特质个人性格特质、人格魅力或外表吸引力。有的人攻击性强，迫他人就范；有的人魅力迷人，使他人心甘情愿。都是个人的特质的作用。率直、随和、宽容、积极、稳重、具备承受力和同情心的人具有良好人格魅力，更易于获得他人的认同和追随。
　　专项技能与职位和岗位相关的知识和经验，可以从职业培训和教育，以及以往的工作经历中获得。权威观点常常更具影响力。
　　信息资源全面的正确的信息利于正确的决策或反应；错误不全的信息将导致错误的决定。经过处理的信息可以支持某一观点，导致某项决策，也可以挫败某一提案，引导出相反的决策。处于信息源的中心还有可能左右信息，从而影响决策。
　　人际网络指在企业内、外拥有或私人、或职业的关系网络，所谓“圈子”等。这些正式非正式的关系网络对公司政策导向常常具有不可忽视的影响。
　　职务权力衍生于职务或岗位本身。通常在一定的职务上，其责任和权力相当。职务权力在这种情形下是承担责任或辅佐工作的工具。然而在实际企业管理中，责任和权力并不完全对等，这也正是本文的目的所在。
　　欲成为高效经理，必须具备熟练运用各种权力扛扞的能力。懂得在具体情形下，或单独或组合，熟练并深思熟虑的加以运用。　
　　二．将权力转化为影响力
　　有影响力一定拥有权力，而拥有权力不一定会有影响力。权力只有使用才会发挥影响；只有有效使用才会发挥更大的潜力。影响力的作用在于影响他人的行为使之按照自己的愿望行事。对于同事和属下，影响力策略有以下三类：
　　惩罚性策略：胁迫、强制
　　基本形式：“如果你不做的话，你会后悔的！”
　　作用机理：目标人员不希望有大的麻烦
　　优点：见效快，简单实用
　　缺点：恶化双方关系
　　互惠性策略：互惠、交换
　　基本形式：“如果你做的话，你就会得到…”
　　作用机理：互惠互利对双方均有好处
　　优点：尊重对方人格，易于为对方接受
　　缺点：久而久之，对方趋向养成“无利不起早”的思维习惯　
　　说理性策略：共同价值观、对方的自我实现
　　基本形式：“我希望你会做，因这符合…(共同的价值观，或对你将来有好处)”
　　作用机理：引发目标员工的内在价值共鸣
　　优点：激发自觉自愿，无须严密监督
　　缺点：需要长时间来建立共同价值观，并为目标员工信任和认同，难度大
　　须特别注意的是威胁或胁迫损坏相互信任，造成表面服从，而互惠和说理更利于建立长久的信赖关系和相互支持关系。故对不同的下属不妨采用不同的方法。但特殊情形下，互惠和说理可能无效，此时只能采用惩罚性策略。故三种策略不可偏颇，宜具体情况具体分析，以期达到最大影响力效果。
　　三．向上施加影响提高个人权威
　　以上是对同事和下级施加影响，作为经理更为重要的是向上司，乃至上司的上司施加影响力。方法有二：1.使顶头上司获益，2. 要务推销。
　　1．使顶头上司获益
　　通过帮助上司，尤其是上司并无要求，也并未期望的支持，使之个人受益而扩大你的影响力。你的权力和影响力的扩大在于因为你使你的上司更加成功，而得到的上司的进一步支持和授权。具体方法如下：
　　首先了解你的上司，包括：
　　1) 其目标和企图
　　2) 当前工作压力、工作难题及障碍
　　3) 其强项、弱项、和盲点
　　4) 其管理风格、工作习惯
　　其次，了解你自己，包括：
　　1) 自己的强项(如何用于支持上司和弥补上司的弱项?)
　　2) 弱项（如何避免？或如何赢得上司的帮助？）
　　3) 个人工作风格
　　然后,设计如下工作关系：
　　1) 满足于双方的欲望
　　2) 有利双方的工作方式
　　3) 做好份内工作，并额外分担上司的犹虑
　　4) 确保上司的知情权，让上司知晓有关资讯
　　5) 随时让上司了解你的工作和遇到的困难
　　6) 永远比上司快半拍
　　7) 有选择的使用上司的时间和资源
　　2．要务推销
向上施加影响的第二种方法是用重要的事务去引起上级们的注意，并表明该事务对公司的影响和后果。这样做的目的是使上司们在繁杂的事务中注意到你。这类策略事务的推动会使你在企业的战略发展中更加引人注目，并稳固你在公司的职业发展前程。要务推销指导原则如下：
　　1) 一致性：你所提及的事务须和你的岗位职责相关
　　2) 可信赖：事务须以一种率直、诚实的方式提出，注意不要给人以自我推销的感觉
　　3) 兼容：与公司文化和价值相容，不得相抵触
　　4) 责任：表明高级管理层在该事务上的责任，强调问题继续存在的负面后果
　　5) 可解决：没有解决方案的议题难以赢得注意
　　6) 技能诀窍：明确解决问题的技能诀巧，最好在高层经理的职权范围之内
　　7) 收益：明确指出问题解决后的收益（包括对公司和高层经理本人）
　　8) 捆绑：将该事务和相近的重要议题相联系
　　9) 合作：与其他人员合作，有其他人员的声援，问题则难以被忽视
　　10) 呈述：简单明了的阐述问题，辅之具体数据和最新的资料
　　11) 可见性：在正式会议上提出；越是人多的会议，越有可能为大老板获息
　　以上11项的核心是影响上司，乃至上司的上司的“记事本”，从而潜在地影响公司整体。这个记事本不仅影响着整个公司的发展，还最终影响着谁来领导公司的未来。

wws1978 · 发表于 2007-3-23 19:21:34

三年的资料一次性发了，你们不顶都没信心了

mark · 发表于 2007-3-23 22:31:18

谢谢！

MDI · 发表于 2007-3-24 07:46:49

好啊,酒是陈年的香,的确如此哦,值得一顶

lorvey · 发表于 2007-3-26 19:47:10

不错,支持楼主,辛苦了

空无一物 · 发表于 2007-3-30 18:51:22

辛苦了，楼主

pisces0303 · 发表于 2007-4-21 05:54:02

我好象喝了一桶83年的红酒——晕了。但我还要再来喝一次！

niopol · 发表于 2007-5-16 18:24:52

这么好，不顶都不行。

janyinglee · 发表于 2007-5-17 20:45:35

好东西

开心的小猪 · 发表于 2007-5-22 18:05:32

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