管理的你就进来看下 2

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资源
( C$ C# I' P: U5 S3 }４１、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革?其影响如何?实现企业的使命需要做些什么?身处变革之中又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。
　　４２、 彻底了解顾客：企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。
　　４３、 在公开场合表扬你的团队，在内部通讯中祝贺你的团队取得的成绩……这些都可以激励你的团队，同时也可映衬出你作为团队的领导，有能力将这些事情做得很好。
　　４４、 自告奋勇承担一些提高形象的任务，比如担任公司蓝球队教练。如果人们注意到了你在这些方面的良好表现，那么他们也许会以另一种眼光来看待你在日常工作中的表现。
　　４５、 既然你不能满足员工的福利期望，你就应该多表彰员工。至少该满足他们希望得到赞赏的心理。“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
8 `6 W- h) w; S　　４６、 应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的，就像在战争中一样，成员之间是互为依靠的。因此，团队应该通过紧密合作以实现任务目标。
　　４７、 团队产生内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。应注重如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。
& P1 x# E: p) i& _5 H7 A　　４８、 尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会不断有新的认识，因此就应该注意修正目标，保持“时易事易”的灵活性。
　　４９、 正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。
　　５０、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革?其影响如何?处身变革之中而又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。
合作
５１、 经常到各职能部门询问遇到什么困难，因为困难会使你发现公司哪方面还存在不足，然后便可以采取措施加以纠正。若困难若得不到及时解决，会造成长远的不良影响。
- u, F( h- S5 h2 \* \7 O　　５２、 领导行为必须着眼于长期，不能急功近利，牺牲长远；而且应该惠及整体，必须使公司整体受益，而不是仅仅使自己所在部门受惠。
2 E7 E* v( K; |　　５３、 如果某人工作出色，不要一阵表扬了事，而要请他来分析取得成绩的原因。这样，他不会把自己的成功仅仅归于运气，而认识到自己才是创造成绩的源泉。
$ A: e* O8 D+ S9 a, l　　５４、 如果某人的行为令你无法接受，指出这种行为的后果并详细说明你所期望的行为。如果你坚持对事不对人，避免贬低他人和人身攻击，你所诉求的是对方自我负责的成熟品性，这样的话可使对方不再做出逃避或防御式的反应。
　　５５、 “一人公司”的根源，深究起来，其实就是一个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便同样是贪。因为贪，所以权力一把抓。
　　５６、 记住自己的职责：一个了不起的领导并非能想出绝妙办法的人，而是能激励下属想出绝妙办法的人。让员工知道要做什么，然后放手让他们去做。
+ e8 c2 t* e6 a# L　　５７、 扮好领导角色：领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通并形成共识，然后明确宣示行动。企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。
　　５８、 避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化最小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于实现目标。认真比较每一个可能的改变，这样你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
* u3 ]* _! R% a- e　　５９、 在寻找证据支持你的决定的时候，也要尽量关注那些对你不利的信息。你要清楚这是为了帮助自己做出明智的选择，而不只是说服别人。要注意：按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不加思考就接受支持性证据的倾向。
　　６０、 避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化最小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较一下是改变、还是维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
发展
６１、 摆脱原来决策框架：无论是你自己或是别人创造了状况的最初框架，都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果。在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化?  
$ l/ k3 h. j$ j9 r　　６２、 纵向扩展工作——给员工更多的管理层才拥有的责任和控制权，其目标是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。  
　　６３、 合并工作任务——将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工的工作丰富多彩，发挥更多的才能，从而形成一项明确的、有意义的完整工作。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义而且重要。  
　　６４、 生气的时侯，人们常常会问“为什么?”譬如，这人为什么不体谅我的处境?他为什么总是出错?Entrepreneur杂志认为，正是这些问题使他们怒火难消。其实，置身于不利的环境中，应问些使自己从中受益的问题，例如：我从中汲取了什么教训?是否存在误解?有何化解问题的良策?今后如何避免这种问题?  
" ]  A; M9 c& e& N6 \7 T" s& u8 `　　６５、 要立即行动。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的格言是：“现在就行动。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法但没有实际行动的人是不可能成为优秀的管理人才的。  
- Y, O0 K! Y/ C4 a' }　　６６、 重大的结论往往来自简短的信息，因此管理者应重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。信息如果不简单明了，会使自己混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。  
1 ]5 k8 R; o9 U/ w/ b6 R( g　　６７、 你可以向往娶个十全十美的妻子，但却不可以希望下级都是十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差别太大了—有善良的，有勤劳的，有懒惰的，有自私自利的。好领导不那么容易气馁，所以他才能卓有成效。  
3 u+ q" r' S, n% z2 a/ \　　６８、 成功离不开领导，但如果不授权人们去落实，就无法实现领导。假如没有下放权力，那么，倡导提高领导能力叫得再响再不厌其烦，仍然不会有什么效果。敦促和授权之间有很大的区别。一定要少说多做，要从观念上和结构上着手改变组织，让各个层面上都有真正的领导权。  
6 @5 x1 z$ K- w: m! l: s　　６９、 如果规则太严，或者界限太窄，就别指望员工会采取积极主动、表现出创造力或变革创新，也别指望激发员工的积极性。当系统过于严格时，员工就会缩在各自狭隘的岗位内，不求有功但求无过。  
5 O  p' Y6 G1 b' O0 h" r3 k　　７０、 一个能节约四分之三会议时间的办法：订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题?b.这个问题的起因是什么?c.这个问题有哪些解决的办法?d.你建议用哪一种办法?”
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看啊