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楼主 |
发表于 2016-1-18 11:55:58
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经过一个多月的观察,越来越发现问题严重,觉得有很大的改进空间,于是写了一份详细的改革建议书,并交给老总,建议书的内容是这样的:
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我厂从11月正式接单到截止到4月底,总共接订单X,总货款X.平均每月收入X.其中材料费就占了近七成,因此,利润的来源就只能靠压缩支出,但纵观我厂开支相当巨大,应在全厂树立控制开支的意识.不断地降低成本,挖掘利润空间.$ t# Z! a$ ?. @: V$ \" Y: b7 m
1. 每月结束,必须要和会计,出纳,各相关部门管理一起研究所支出的费用哪些是必要的,哪些又是浪费的.从而制定出相关措施在以后有目的地加以控制. 工厂每天发生的事情太多、太繁杂,如果没人去过问,当然问题时时都会发生,并且无人去处理解决,损失也不可避免,出现很多不必要的支出,积少成多,一年下来将会是一大笔数目.利润也从中消失了.
8 Y: y& ^8 j$ O* X/ H' ]/ x 2. 物料的控制相当重要,管理得当就等于节省一大笔钱,而本厂现时仓库及车间均未能认识到其中的重要性. 经常出现在收货后才发现物品有错误,数量不足,质量有问题等现象.仓库收货必须对清订购单.因为如果等到车间使用物料时才发现这些问题而重新补料购料所产生的成本将会上升许多.而供应商也会不认帐,同时由于补料的数量太少给补料带来麻烦,对车间正常生产流程更会造成很大的影响. ! y' D3 i& f$ n8 i3 c
3.发料必须要按生产单数量发放,按《生产指令单》的耗量规定领用是控制现场浪费的源头,否则连物料用到哪里去了都不清楚.车间领料要注明用在哪一张订单,这样每张订单所用的材料都有资料,便于核实成本.例如胶水,若仓库记录好每张订单所用的胶水,那么打胶水成本就准确很多,也能以此控制车间节省及储存好胶水.0 S& G( Q/ R1 j4 X$ t' ^
对仓库库存的材料按规定划分区域、合理摆放,每种料都要标上挂牌,注明名称及数量,这是对仓库最基本的要求。如果对每单的专用材料按单盘点,通用材料每月盘点,数据明白,材料清楚,至少在材料方面的“流失”现象(这是大头)就堵住了。' Q5 a4 S3 t; y6 f2 H' O5 c" q
仓库的原始单据资料必须要清楚清晰,否则会对会计对帐带来不必要的麻烦.
7 v9 m h# s# @* n- d 仓库必须清楚所回来的物料是用在哪里,如何用法,但是以前经常发生的情况是车间去领料仓库居然不知道用在哪里.我们订购的时候已经把数量用法等资料详细告诉仓库,但车间生产时又来问我们,这纯粹是浪费时间及人力.& u0 J+ l( ^% i
仓库要对清楚订购单所要求的交货期,若供应商未能及时交货,仓库要及时通知采购.
* @6 I9 r- ?. y4 D" A8 k 4. 计件员工的计件数量要核对,件资产量不超过《生产单》下达数量,员工件资产量每日与现场统计核对,统计每日汇总,每单完毕2日内公布。避免出现计件总量超过生产单数量的情况.& g# t% o6 |4 E0 M0 N, G
5. 要加强对补料作业的控制,我们做的多数是数量比较少的订单,若补料频繁必然导致成本大幅上涨而无利润.特别是有些补料情况是由于员工工作不认真所造成的.* c B; B# }+ c/ [3 [9 r" U
各部门于各批次鞋型生产完成后两小时内开出补料单,注明补料数量及原因,送生管核定补料时效及权限(有报废品应规定一律检送)。
, g7 h# k$ P+ l- V" u2 X 补料单位应于结尾前两小时就能充分掌握合格品、不合格品、入库数、报废数及零配件。# l+ n) v) R H! Y6 O( s |+ N& E
对于补料原因务必落实原因分析及责任归属,并设定容许补料率来管制频繁补料的机会。1 H2 o% F3 `, A5 h) V8 V/ s
6. 要控制工资成本,合理进行人员编制.8 w+ S3 i, l% _7 X' R8 }
7. 节省电源,因为车间许多时候光线已经足够亮,但仍然灯火通明,造成不少的浪费.! t$ [% B- [( }8 l R
8. 我们必须要准确安排生产进度,以避免出现货期一推再推的现象,给客户造成不好的影响,
/ B1 C( D. e+ S6 x2 n! {( } 业务部门接到客户订单后三天内,召集各部门就订单内容协调材料购备、样品确认等作业进度,及评估合理产能负载,做成该张订单的生产计划,并评估交货期的适当性。) j& N* `! }- q# x+ w+ j
9. 对于新鞋款订单,应该由版房主管召集各部门管理一起开会分析每一道工序的操作流程及技术要求,写明工序表及试做报告表,因为鞋是由版房亲自做出来的,每一针每一线都熟悉,工序清楚是车间正确做货的前提.
" K. f0 q! S) x 10. 明确每个管理员及各部门的职责,最好是公布全厂以增强其责任心,更加不能出现管理者不分工作范围想叫谁去工作就叫谁去的现象,工作流程不清晰,将会导致效率下降,责任心不强,出现问题互相推让,只有职责清晰奖罚分明才能调动员工的积极性.
* U% J% m4 ], ]) L 11. 大货生产版必须要做,因为无论生产单怎么清楚毕竟是书面上的东西,而车间人员又习惯于按版生产,如果没有版,很容易出错.+ s4 X, W+ \: [. Q5 `
12. 定期对管理员进行培训,并且特别注意解决外省员工和本地管理员之间的矛盾,
3 C: B' G' l+ y% u$ r5 O7 d, C! F 13. 应该建立健全的作息制度和假期,否则将会对员工的去留产生很大的影响.因为长时间连续的工作只会令到员工身心疲惫,工作效率降低,从而引起失误.毕竟人不是机器.举个例子,若一个月内都没有放过半天假,而员工请一天半天假又要扣回工资,这未免不合情理.
# p- y& d& ?8 \9 R! N" g 14. 应设立考勤制度(建议购入打卡机),员工必须准时上下班,凡不符合考勤制度者,均受罚扣薪。 人事部每日汇总考勤记录,根据规定,对不按时出勤者明列受罚金额,提交财务据此扣款。最好能够设立全勤奖以增强员工积极性.
/ a- J' ~ j: c+ ^ 15. 对于招工难这一问题,可否考虑联系一些培训学校接纳学员进行劳务输出.
9 S* Q, P+ z0 R# `" f" D5 M3 ^% x 16. 工价方面,计划总工价应由开发(技转)部结合各部门管理商量设定,品管部证明,财务审核,生产时的工价就不能超过计划工价. 不应该将外发工价考虑进成本中.
4 L5 ` x8 g3 U# u 当然,最关键的是制定出来的规定和措施必须得到完全、有效地执行,否则只是纸上谈兵.
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4 {4 Q [* L. R1 E2 b+ e 只是建议书交上去后就好像石沉大海,没了下文,老总究竟有没有看过也不得而知。
, C3 i) l; l; Q3 _! ` 现在重温这份建议书,我自己也是一笑了之,如果哪天我当了老板,或者我会这样想这种员工:这厮肯定是做梦还没醒,想一口吃个大胖子。, Q" t: l/ z& A! W7 D
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