上海轮胎NC案例：4个人管200亿

胶大

上海轮胎NC案例：4个人管200亿
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    “不怕经营负债,不怕亏损,就怕现金周转不灵。”这是企业家都知道的“一怕两不怕”
　　上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(下简称“上轮”集团)把她的生产废料放到了网上拍卖系统，成交价格一下了提高了一半以上。“很多人想买这些工业废料。原来是线下拍卖，买不到的人经常写举报信，说我们与买主存在地下交易，惹得纪委来查。现在网上拍卖，我们把品质、底价等资料放到网上，所有符合要求的购买商，都可以来参加网上竞拍，谁有实力谁就买走。不仅没有了什么所谓的举报，价钱还长了50%以上。”上轮集团主管财务与信息化建设的薛先生介绍。
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& q& O& M* v( ~/ I+ k　　网上拍卖只是上轮集团基于用友NC平台的网上招标应用的一个衍生功能。薛总介绍，通过半年来的上线运行，用友NC正在网上银行、资金结算、远程支付、资金监控等集中财务管理各方面发挥着重要的作用，已经成为上轮集团日常工作和领导决策不可或缺的管理工具。“过去信息中心比较轻松，现在忙得很，节假日别人放假，他们维护，每个部门有要求，一不小心，他们就变成了众矢之的。”薛说。
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　　重组后集中财务管理需求突出
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　　“上轮”集团名列国家大型工业企业 500强企业，由国内最早生产轮胎的原国家一级企业——上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂强强联合组建，创立了我国橡胶行业民族工业的“双钱”、“回力”品牌，核心产品为全钢载重子午胎，是国内知名的轮胎制造、轮胎研究、轮胎出口的综合性大型企业。

7 Z. k* L( M' j8 }: c6 x　　“上轮集团拥有全资、控股子公司及参股或合资企业近 20家公司。近年来，随着公司加大企业改革、对外开放、结构调整和资产重组的力度，又形成了以轮胎为主业，制皂、电池、油墨多元发展的格局。在这样的企业形态下，随着市场竞争的加剧，以及集团内部管理的需求，建立一个能使企业资金健康、有序、高效流转，具有配合强大的审批流平台，控制分子公司各项资金支出，均衡资金收支功能的集团资金集中管理体系，势在必然。”薛先生介绍。

　　事实上，在此之前，上轮集团的信息化工作已经有了一定的基础。但是由于一些客观原因，许多基层的信息管理工作没有得到很好的规范。特别是在财务管理方面，由于企业分散，反馈不及时，用于支持管理层决策的信息比较滞后，甚至不准确;系统中存在不规范的漏洞，例如开设销售虚库，导致客户无法及时提取货品，降低了客户满意度等现象。 因此，在准备引进集中财务管理ERP软件选型之时，上轮集团十分谨慎。在重点考虑了所有投标产品的架构、功能等技术层面后，又重点考查了产品的实施成本。除考虑产品购进的成本，更注重后期维护、开发的费用，最后，供应商的服务水平也是非常重要的指标，具体从软件供应商的实力、对软件的研发力度和后继产品升级等方面把握。

) e% f0 C. A, {5 Q* B3 Y6 `* }　　经过一系列的严格筛选，用友NC凭借她的综合实力，脱颖而出，于2005年年底，走入了这个中国轮胎制造行业的标兵企业。
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　　资金沉淀减少，上抽下拨灵活

　　上轮集团实施集中财务管理的目标聚焦在三点。一是要统一的资金管理体系，加强资金监控;二是要规范资金管理，提高资金使用效率;三则要提升财务管理水平，增强企业竞争力。在此目标指导下，上轮集团NC资金项目一期自2005年11月启动，在上轮集团和用友集团华东大区领导的大力支持下，双方项目组基于上轮集团资金结算业务需求和用友NC产品开展实施工作，经系统调研、系统建设、系统上线和系统支持四个工作环节，一期资金系统于2006年1月1日正式上线运行，经过2个多月的运行，于3月正式验收。

/ r. b4 S' M# p8 g/ q　　“现阶段，通过对用友NC资金结算、网上银行、资金监控、远程支付四个模块的应用，我们建立了集团资金管理的统一平台，奠定了集团资金结算集中管理模式。”薛先生说。目前，在资金结算方面，上轮集团已经建立了从资金结算账户体系，处理资金结算业务，集团本部和自公司之间的资金上抽下拨，到资金业务报表分析等完整的业务流程。在网上银行方面，通过银企互联接口与多家银行直联，实现了网上付款、网上收款、银行对账单的下载和管理、银行账户余额及交易明细的实时查询。在资金监控方面，可以做到查询资金管理中心的所有账户在指定日期范围内的现金流情况，全面实时监控资金管理中心和成员单位的资金收支。在远程支付的应用上，成员单位则可以实现远程委托付款书的填写，审批。
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　　薛先生特别强调，统一规划集团对外支付、上抽下拨、集团内调拨等资金业务流程，规范了集团资金结算管理。“这确立了银行账户收支两条线的管理模式，并首先应用于对成员企业工行账户的管理。成员企业从工行的大额支付统一经集团审批后，回拨资金付款，加强集团在工行资金的集中管理力度。一期开通与工行的银企互联网上支付，实现网上支付和自动下载对账单，为二期开通与其他银行的银企互联提供了很好的借鉴经验。”

　　“资金科4个人，管200个亿。NC的应用已经使集团的资金管理提高了一个层次。例如，我们更容易在集团内部统筹资金，统一调剂资金余缺，减少资金沉淀，及时弥补资金缺口。”薛说。如果某一个子公司暂时性的缺少资金，原来的做法是向银行贷款，但现在由于实现了对分子公司资金流动及余额的实时监控，对资金流向追踪清晰，完全可以实现集团内调拨。但这种调拨又与过去所采取的‘大资金下拨’不同----大资金下拨就是把钱提前给子公司，这样就有了一个资金沉淀的过程，放慢了资金的周转，增加了财务支出。而现在的内部调拨，则既可以保证子公司资金运转，也可以节省财务费用。这对于目前资金日存量1个亿的上轮集团来说，是一个很有效的成本压缩手段。
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　　“工商银行是上轮集团的主办行，但是有些子公司不在这个银行开户，有自己独立的信贷，集团是看不到这些子公司的信贷情况的。分散管理太麻烦了。现在有9家银行与我们存在业务合作，通过NC管理，上轮把小银行退出系统，压缩到4、5家，通过整合，达到了规范，将对外贷款统借统还、投资、担保决策权统一管理，有效控制了资金风险，而且资金市场很充裕。”

7 j. y8 `/ n# r7 X8 x1 K0 |　　战略合作 持续深入

0 K8 l: Q6 _! D% g6 a/ T& Q( [　　由于集中财务管理的实施，ERP的应用与影响，在上轮集团，已经由财务部门延伸到各个业务部门，生产、物流、销售等企业运行的各环节也在其内。“在ERP开发的同时，把财务内控的事情都结合到了整个应用里。例如，过去采购的控制相当有问题，在结合了ERP后，有很大的改进。现在的付款在系统里，每个部门的供应商有付款的天数，可能是30天、60天、90天，没有到期系统根本就不出来。”薛先生说。
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( @6 ]& @1 V2 c. s/ d　　“这就消除了业务部门与财务部门的核对重复。例如，防止轮胎经销商的跨区域销售，需要用轮胎上的序列号来控制。从2001年开始，我们用手工抄号，经常出错。一是因为抄录的准确性相不差;二是经销商也是分层次的，他给他的经销商，也要抄写胎号，第一次准确率是90%，第二次是70%，第三次就降到50%了。那时产量还只有100万条，现在我们的产量已是400万条，手工方式更是难以为继，因此，胎号信息化，使我们十分精确地规范了市场。”
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　　薛先生强调，上轮集团与用友的合作，不是简单的用户与软件供应商之间的合作，而是从战略决策的角度出发，希望用友NC能为上轮集团带来更大的帮助。“我们要向两个方向扩展应用：横向上，扩大到主要的子公司;纵向上，从财务管理到生产流程管理到电子商务，每一块儿都要上。用友NC产品的平台性和用友公司在管理软件领域丰富的经验，都给我们未来的合作提供了信心。”
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　　目前，上轮集团正在实施其财务预算系统。以期通过NC管理，进一步将资金收支情况得到合理的计划和预测，便于合理利用资金，实现以资金预算作为支出控制依据，合理安排生产经营所需资金的目标。

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上海轮胎橡胶集团流动资本管理案例
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案例

% f) @$ j7 l, Y2 V2 ?! b上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业

6 S0 S7 ^+ u3 G' b  h4 \! A( Y在90年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。
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具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。

- I; Y. G6 @5 l2004 年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简怎单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在2004年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了 1.36亿元。
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机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称，经历了种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。

诊断及治疗

7 j3 b, e! k' C, n7 z症状：营销网络铺得太广，造成资金回收、支付不及时，财务调控能力减弱
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诊断：上轮集团在资金周转方面遭遇“心脑供血不足”
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治疗方案：三大举措赛“猛药”

0 S7 u) z! X4 o" ?8 J7 X- Y( Z对于上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)几年前所走的弯路，总会计师薛建民先生并没有回避，或许这才是一位理财家应有的坦诚。他说，上轮集团在2005年以前陷入巨额亏损时，存在流动资本管理不当的问题。

上轮集团这样一家发行A/B股的国有控股上市公司是怎样走出困境的呢？薛建民这位曾获得2006年中国优秀CFO荣誉称号的总会计师，在他加入上轮集团的四年中，集团的财务状况有了根本的改善。这位曾获得会计专业硕士的总会计师，又是如何进行财务规划的呢？

3 i8 \9 s. B. {" _$ ~( h薛建民对改善采购信用体系和强化现金流量管理上有他自己的一套办法。薛建民说，首先，不论对银行和进货商、客户，公司的信用体系要逐步建立起来。积极筹措资金兑付商票，并按期支付到期商票，这样才能争取优惠付款条件。
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9 t& z1 H/ {; L, [) c" ^再者，以销售现金回笼支持，承诺供应商90天的付款期，厂商直供、通过网上竞标借助ERP 和电子商务平台，取得订单，保证履约率和质量合格率。还有，实施供应商按需供货，按投料结算，大幅度降低存货、仓储面积和仓储费用等都是薛建民常采用的节流手段。在强化现金流量管理方面，薛建民指出，通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量，强化了资金管理、降低了贷款余额。
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3 \; S4 H! w$ C: W, D通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量，这样使上轮集团贷款余额降低10亿元，降幅近30%。

2 w% Q$ |/ a# p( h$ H/ [3 {: P2005年4月与法国米奇林轮胎合资成为上轮集团反落回升的拐点，薛建民也是这个时候加入了上轮集团。“为了改变当时的经营状况”薛建民说：“我们制定了三大原则、三大举措。”而这三大原则、三大举措就是上轮集团起死回生的仙草。薛建民介绍说，三大原则就是：有效的流动资产管理可以使公司不立危地；不要冲动花钱，才能保存现金；把流动比率保持在健康水平。三大举措就是，发现问题和疏漏，不再逃避；实施财务控制，避免更多损失；重新建立对流动资本的控制，实现流动资本的持久健康。总的思路定下来，就需要着手行动了。薛建民举例说明了解决问题的三个方案：首先，我们撤销所有的地区办事处、仓储中心和专卖店，通过对经营能力、资信状况、合作历史的评估，目前有60多家经销商调整理赔政策。实行了胎号管理，胎号管理杜绝了跨区域销售和恶性理赔，理赔权下放到工厂，促进了工厂质量的提高。其次，调整销售政策、加速资金回笼，制定严格的销售信用政策，对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣，保证了扩产全部实现销售，2005年至今的货款回笼始终大于100%。
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& Z7 J0 y3 W6 X7 n1 c效果：四年节省近三亿

2005年至2005年上轮集团的年报显示：平均每年的销售额度增长了20%，应收账款占销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。财务费用由2006年的17760万元降到7406万元，四年降低2.98亿元，资金流动比率增长两倍多

yantingkai

看看,顶下 :) :)

ywt1982

看看,不祥细,对我们小企业参考有限

周宏君

厉害，，，，，，羡慕

wonder

好啊。。我也想去，还招人不？要什么样的呢？

csgyhx

上市公司到底是不一样