渠道扁平化成客车的现实需要？

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渠道扁平化成客车的现实需要？
客车行业有两种营销模式：一种是金龙模式，即经销为主，辅以直销的两级网络营销模式；一种是宇通模式，即B2B模式采取针对目标企业客户的直销模式，以完成既定销量目标。然而近日大金龙副总经理朱国强却表示：商用车营销对于渠道的扁平化有着非常现实的需求。
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据介绍，大金龙的营销方式分为以下几个主要阶段：最初1988年大金龙创建初期，采用当时普遍应用的依赖单一直销的“刚性”纵向一体化模式。2000年开始便逐渐转入直销为主、经销为辅的复合式营销模式阶段。2005年后转为经销为主、辅以直销的两级网络营销模式。此次朱国强提出的扁平化需求应该预示着，大金龙营销渠道将或转向直销为主、经销为辅的方式。

7 R* E5 B0 ^- c5 m: _2 h9 T适合的才是最好的

海格客车相关负责人告诉记者：“提出营销渠道趋向扁平化是有一定道理的，毕竟可以节省环节的成本，但每个企业都有不同特点，还得根据自身的特点和所处的阶段设定适合的营销方式才是最好的。”
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据了解，目前海格客车主要采用直销为主、经销为辅的方式。该负责人解释道：“客车销售有其独特性，客户关系有别于一般乘用车，是公司对公司的销售。”这也就很好地解释了扁平化趋势为何被提出。
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+ p8 M% [( _0 ]  n. ]5 w9 s  D中通客车品牌文化部部长李笃生表示，目前中通同样采取的是直销为主、经销为辅的营销渠道模式。直销为主是因为中通的大市场定位，靠经销，客车厂家面对公交、客运等大客户便毫无价格优势可言；经销一方面是考虑到近些年团体旅游用车的快速增长，完全依靠直销来面对分散的团体旅游车用户成本太高，而且很难做到位。也就是说，市场点越多，直销成本则会越高。另一方面就是高客突破省级往地级市和小县城发展，经销商能更好地发挥其熟悉当地客户和当地政策的优势来销售车辆。

深圳五洲龙市场部相关负责人介绍：五洲龙现在所采用的就是直销模式。为了能够直接面对客户，五洲龙已分别在深圳、重庆、沈阳建立了整车生产制造基地。
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无独有偶，一份关于中国汽车营销状况的报告也指出：2008年以来，国内汽车企业相继整顿自己的营销体系，甚至商用车的营销体系都在向品牌专卖方向转变，其中，多位一体的品牌销售服务店逐步成为主流。

而公路客运企业集团化的趋势，将使用户趋于集中，变得少而强，这在某种程度上也促使客车厂家对其营销渠道进行转型，趋向扁平化。
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5 o6 F( h+ I5 M. k直销 经销商短期不会变
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5 `, n4 y" u8 z- J“目前这种厂家直销 经商的模式短期内不会改变，将会维持，尽管目前在客车领域经销还不够规范，对于经销商的资质考核还不够严格，管理松散，有待提高。”北京申威狮星汽车服务有限公司董事长冯明告诉记者。
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, j2 u6 z& _4 T冯明进一步解释说：“商用车有别于乘用车最突出的一点，也是决定性的一点，就是用户购买商用车主要是用作生产资料、生产工具，而非消费品。”

& x3 A, P. k( W2 }在北京经销商张先生看来，作为客车厂家，在最初设立经销商时，就得考虑竞争的问题，所以在同一地区设立的经销商数量是一定的，不同区域经销商之间不涉及竞争，这样有利于客车厂家开拓市场，而且在售后方面，能够更好地满足用户要求。


据了解，最早，由于客车厂家产量小，所以基本上都是直销。而经销的理念则源自国外成功的乘用车营销案例，在客车界，最早开始设经销商进行区域性销售的应该是金龙客车。2000年前后，国内几家大的客车厂先后效仿，开始设立经销商。目前国内百余家客车生产厂，前四名的年产量相加基本上就占到全国年产量的90%。小客车厂由于资金和能力都有限，无法实现大规模网罗式经销方式，只能靠业务员自己跑市场。
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- O% Y* w0 Q4 i. b$ x另据业内人士透露：“目前仍有很多小客车厂在全国范围内广泛招募经销商。”
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企业自调整行业无影响
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3 x: u! D. [' k“十几年前，大金龙的营销模式具有开创性，低成本运作十分成功，对客车市场的繁荣和发展具有推动作用。但凡事再好，也不能一条道走到黑，经历了这么多年的发展，企业在营销队伍管理、营销手段创新、网络布局和品牌建设等方面都需要适时作出调整，这很正常。而至于时间节点的选择，则需要根据企业发展的需要而定。这种企业内部管理方面的调整，不会对整个客车行业产生太大的影响。”中国公路学会客车分会佘振清是如此理解此次大金龙营销渠道转型。

“市场定位和产品定位的转型，应该是此时大金龙提出营销渠道转变的原因。”李笃生如此理解大金龙所提出的营销渠道扁平化。李笃生同样认为，大金龙提出营销渠道扁平化是不会对行业有任何影响，“当一个企业的市场占有率高达20%时，它的一些举措或将对行业产生影响，就目前情况而言，客车行业的众厂家一般还不会有这样的效力。”

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3 p$ o0 p9 N9 ~/ c( W# `7 v/ Y5 O业内专家指出，经销商的出现是因为企业要增加市场份额、扩大产能，必须广开渠道。但渠道也容易产生冲突，比如厂商与渠道成员有不同的发展目标和方向；厂商与渠道成员都希望自己的库存少一些，而希望对方保持更多的库存等等。此外，渠道成员的任务与权力不明确，也是导致产生渠道冲突的一个重要因素。在很多情况下，厂商与渠道成员对市场的认识都存在差异，比如厂商预期近期的经济前景良好，而渠道成员则可能并不看好，为此厂商希望渠道成员保留较高的库存，而渠道成员则认为这样做风险太大等等。在更多情况下，渠道冲突的产生具有直接诱因。比如不同渠道成员之间的价差水准、存货水平以及厂商与不同渠道成员对大客户的争夺等，都是导致冲突产生的直接原因。除此之外，厂商与渠道成员对售后服务的分歧，也是造成渠道冲突的重要原因之一。

日益高涨的渠道成本和同质化的产品，削弱了企业在终端市场的竞争力，因此构建强有力的扁平化渠道，提供多种类型的渠道体验或可成为企业升级转型的新方向。渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。
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& C1 s5 t  _; [" Z; y专家预计，国内汽车营销渠道发展趋势的主要表现之一为渠道扁平化。目前，主要汽车企业，如一汽、东风、上汽（通用和大众）、长安、北汽等都在整合营销网络，包括商用车在内，品牌专卖、扁平化已成为其发展方向。