渠道整合大戏 奔驰盼合宝马怕分

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渠道整合大戏 奔驰盼合宝马怕分
0 f1 G9 L* {% R7 Q尽管不断有短信门、深喉等“绯闻”传出，奔驰渠道整合还是进入实操阶段。

- S- v/ V2 @# u- ]1 B0 {6 d5 x, x这是一桩被过度炒作了的生意，只不过涉及的利益（每年有数十个亿）和牵扯的人（北汽、戴姆勒、奔驰中国、北京奔驰、利星行等五方面）多了点。从目前的进程来看，北汽、戴姆勒都是赢家，因为这一结果显然有利于北京奔驰。而利星行也不是失败者，其也用股权换到了未来的发展空间。

. \0 g6 u9 c$ R) C至于整合过程中的是是非非，更无关民族大义和契约精神。这仅仅是各方商业利益再次分配，最多也只能上升到汽车行业发展模式思考的高度。

在华高档车企中，目前存在着三种销售模式。一是奥迪式，进口车业务和国产车业务全部并入一汽-大众奥迪销售事业部统一管理。在股权上，一汽占绝对多数，达到60%。不过这也让奥迪方面有些不满，正在谋划扩股。二是宝马式，在名义上，进口车和国产车分开，分别由宝马中国和华晨宝马主导。但在执行中，两个公司合二为一，统一规划管理，都对宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科负责。三是，奔驰即将采取的模式，即通过成立合资公司，在制度上保证进口车与国产车销售的合二为一。

从目前的效果来看，各有利弊。奥迪模式的内部摩擦最小，但是难免有厚国产车、轻进口车之嫌；而宝马模式虽可以保证进口车与国产车独立核算、共享成本，但在内部协调机制上，不可避免地存在决策冗长、机构重叠等问题。至于奔驰形式，在理论上具有很强的合理性，但由于历史诸多遗留问题，中外双方融合困难，估计将有一个较长的磨合期，甚至都要做好短时后退的准备。

5 }1 f3 }4 }, g; F4 V" l$ F从长远来看，三者中问题最多的是宝马。简单地说，宝马的现行制度是基于强势领导史登科之下的“人治”，缺乏公司制度支撑。
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7年前，华晨宝马刚刚上市之际，史登科说服华晨，将华晨宝马的销售公司放在北京，与宝马中国资源共享，市场等部门甚至做到了两块牌子、一套人马。这与史登科的个人魅力、大量提拔青年才俊的用人之道以及华晨的“开明”不无关系。今后几年，如果出现史登科退休、华晨被兼并等情况，宝马目前的格局都可能会改变。
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但显然，宝马怕“分”。其现有的业务模式隐患颇多。目前，宝马销售公司是内部协调会议最多的。由于华晨宝马与宝马中国财务独立，大事小情都需双方人员开会协调，影响了工作效率。

如今，奔驰乃至奥迪，都在向成立合资销售公司的方向迈进，宝马也是大势所趋。
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如果合并，前提将是给华晨宝马足够的权力。目前，在宝马全球产能放空、华晨宝马产能不足的大背景下，宝马在华的销售策略开始明显偏重进口车，这是短视的。今后的奥迪、宝马、奔驰，一定是以合资企业主导的。只有在成立合资公司时，考虑到这一发展趋势，合作才能更长久。