领导好下属的八项修炼

PEG-9

很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。下面谈一谈一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。
4 N2 C, G  x7 l! \- u- F+ {. X
" }# b: p) }1 \0 I0 \. {# D    1、让下属了解事情的全局

3 K$ Z8 ?: g% p- p9 Y! }( v' N    安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他”你现在该做什么”。有些管理者认为”下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。

# N$ e2 f% T4 U1 \! ]" \    工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的”跟屁虫”，工作能力不会有任何长进。

    让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原因，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

    2、命令明确

! q$ j6 J. U# b    在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如”这件工作要求什么时候完成”，”完成的标准是什么\”等等，都要讲清楚。
6 O8 |/ F: }. S0 a. V
. u+ W2 ?- X: u# q3 V    命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
( I5 l% s! R! u8 G" H
    3、赞扬下属

    每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
$ Q# ^" s7 e8 S- `
8 x. J& i3 R+ X" l6 t    4、诚实和值得尊敬

: \) E0 w5 Y# f: L2 q2 \0 P    要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。

    你的言行必须为下属提供表率，”言必行，行必果”必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
& m4 h% F% I. i7 @
    5、注意下属的行为
+ x1 H+ \, c6 S: P' [6 B9 |5 k
* p, Q2 x6 |% G. ?    做管理者的人很容易患一个毛病，只求结果而不讲过程。这种管理方法，谁都会管，只是一种粗暴的管理方法。
$ ]' u. s, {# }) }' B* n% }8 P( M
7 F( g6 H: {0 l% z; g
试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗？在品质管理的实践中，就由品检过渡到品保，把品检和品保结合起来，才能确保产品的质量。在对下属的管理也是这样的，把过程管理和结果管理结合起来，这要求我们的管理者要学会走动管理，走出你的办公室，注意观察下属的行为。如果交代下属去办的事情，要注意观察下属的整个办事过程，从中发现问题。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够，还是缺乏经验，以便更好地指导。在我的管理实践中，我首先会了解下属的教育背景以及他们的工作经历，这样对他们的能力就有个评估，交代他们做的事情，就知道能做的好还是做不好，比如，你的下属是一个应届毕业生，你要求他发传真或者转接分机电话，你应该知道他可能不会，你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次，这样才能真正去培育你的下属，你的下属会从心里感激你，因为你不是简单的命令他，而是在培育他，你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个结果，而缺乏这个指导过程，结果就会发现，根本没有结果，问他为什么没做？你的下属会告诉你，我没做过我不会呀，又没人教我，你除了生闷气之外，还能干什么呢？所以注意下属的行为在人才(续致信网上一页内容)培育的过程中显得特别重要。
  A; w  V8 r3 I) G3 j2 D
7 N' G$ |; I- Z* T% X    6、教会下属要有管理意识，主动及时反馈

    没有做过管理人员的下属，不知道你的上级最想知道的东西是什么。所以往往会缺乏管理意识，这个时候就要上级给予指导。作为上级的你，要告诉你的下属，反正上级交代你做的事，做下属的必须学会及时反馈，没做完的事也记得及时报告进度。如果你的下属总不记得及时反馈，做上级的就要盯着下属，经常提醒下属，这样才会养成了一个习惯，信息就畅通。做下属的自己体会一下，如果你的上级经常催你要各种表格呀，问你事情做完了没有，你会觉得很烦。殊不知，是你缺乏管理意识，不知道及时反馈，请你学会这一点，将不会有更多的人烦你。

    7、检查下属的执行力

    执行力，简单说就是能按时、按质、按量完成任务。如果下属不能按时、按质、按量完成你交代要做的事，这个时候就要检查一下是什么原因造成的。有可能是下属的能力不够，那就要培训提升能力、有可能是下属的时间没有安排好，那就要指导下属如何进行时间管理、有可能是没有资源，下属根本不可能做到，那就要反思自己交代事情时候，是否缺乏考虑。举个例子来说，有一个公司，说今天要招聘，要约10个人来面试，老板交代管理人员，管理人员问到哪里找这么多人，网络招聘要交钱才可搜简历的。老板说，我不管，你想办法。管理人员交代下面的人说，你约10个人来面试，下面的人说，到那里去找，管理人员说，我不管，你去想办法。下面的人心想，你们不管，我也懒得管。到这天下班了，老板检查结果，发现没有人来应聘，问怎么回事？下面的人说，我不知道到那里去找人，我找不到。管理人员说，我也找不到。最后老板才明白，原来是没有资源，是没有免费的资源。这种执行力无效，问题在老板自己。
) R: a: y5 Y8 C9 \1 ]
    8、学会有效授权

7 U. J& ~! Y1 L$ m  A4 [/ s" C    一谈到管理问题，就要谈到授权问题。大家讲要授权、授权、再授权的呼声已经很久了，但真正会授权的管理者还是不多的。要谈到授权问题一定弄清楚什么人可以授权，什么事可以授权。
对授权的人有四种情况：
8 P: w6 _2 M6 Y- s, O" ~（1）无能力、无意愿的人。
（2）无能力，有意愿的人。
* T" q+ k  u4 B& [! ^1 I（3）有能力，无意愿的人。
! M" v5 ?1 C, q3 ^（4）有能力，有意愿的人。

管理者在管理和观察中，发现（4）这种人，就完全可以授权，只进行结果管理就可以。（1）、（2）、（3）这三种人就不能完全授权，要关注过程和结果管理。对事授权可以分正常事和非正常事，比如办公应该交的水电费、房租费、物业管理费、电话费、正常的办公设备维修、耗材的购买等，都是正常事，不需要太多的审批手续，经办人告知就可以了，这样经办人才有主动性，就会合理安排，而井井有条。否则，就会没有效率。
1 N, x, D! S6 x( [
举个例子来说：有些公司每花一分钱支出都要总裁批，如果未经总裁批准的支出，由责任人承担。有一次电信公司催电话费了，责任人多次找总裁审批交电话费的钱，总裁很忙，找不到，一直没批也就没交。某一天电信公司突然把电话和网络停掉了，结果无法办公，追问是怎么回事，弄清楚原因了，追求谁的责任呢？责任人是谁呢？是总裁自己，是总裁对正常的事不会有效授权。非正常事的支出就可以经过严格审批，这才可以控制费用。

永不言败

学习一下，以便于以后当领导。

wendongxb

这几个修炼我确实要看看，刚来到一家新的企业，下来看看

清客

做领导的都来看看，我这个做属下的也学习下

zgc

说的好！学习了。多谢楼主分享

jrjjrj

学习，提升管理很有用

wangyongfu

好的非常不错，值得学习

1126716512

学习一下，以便于当领导。

九爺

不管是领导还是下属都要学习一下

liujiang123666

资料不错，楼主辛苦了！