橡胶企业收购案例

胶大 · 发表于 2007-5-29 20:34:39

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远大集团收购铁岭市橡胶制品厂案例

从1996年到1998年，曾经让铁岭人民感到骄傲的“五朵金花”企业之一的铁岭橡胶制品厂爆发了一连串的新闻：1996年1月30日，铁岭市一位优秀企业家接任该厂主要领导；1996年5月16日，橡胶制品厂被宣告破产。同年9月3日，该厂被中国远大发展总公司整体收购，由一个地方企业变成中央企业；1997年底，经营了一年多的新生企业出现巨额亏损，总经理辞职；1999年初，该企业再次易主他人。

是什么原因导致一个企业在短短的三、四年中迅速衰退破产、并两易其主？为什么一个破产后既无债务又无人员包袱的企业并购后不能在新的母体环境中生存下来，只得又被转卖？

让我们先了解一下这场购并双方的基本情况

中国远大发展总公司成立于1993年10月28日，是国务院扶贫办下属企业，农业当时是远大的发展主线。远大在短短的几年内迅速发展形成了以贸易为基础的多元化发展的格局。

铁岭市橡胶制品厂是中国第一汽车制造厂最早的配套厂家之一。拥有职工3O00余人，资产超过1亿元。新中国的第一部汽车上的橡胶件就是由该厂生产的。“七五”、“八五”期间通过银行贷款，先后从日本进口了许多必要的生产设备，成为机械部汽车橡胶配件的定点生产厂家。90年代初期，该厂在全国同类产品的市场份额超过了5O％，成为行业“老大”。其产品还销往俄罗斯等地，出口创汇量也居于同行业领先。1992年企业处于盈利最佳状态，年利税额超千万元，获得铁岭市工业企业“五朵金花”之称。

1993年，原企业厂长因经济问题被司法机关通缉，1994年生产经营急剧滑坡，年利税额从1992年的I000万元以上到1994年亏损额高达2448万元。1995年连换四任厂长，但是回天乏术，1996年1至5月份，增加了I000万元银行贷款，其它欠款继续增加，包括应付供货商款项和职工工资，企业亏损额又达到了1104万元。庞大的债务和企业经营困境致使企业已无法继续生存，企业向市法院提出申请破产。

经过资产评估、固定资产质量评价等程序，远大认为破产资产（固定资产和存货）的资产质量价值可能较高，只是由于管理不善才导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策，所以远大决定整体收购铁岭橡胶厂。远大是一个新兴的集团企业，在当时还没有管理生产型企业的经验。铁岭公司是远大的第一家生产型企业，企业的经营思路主要取决于企业原来的的经营管理者，新企业的总经理是在破产前4个月被上级派到企业任总经理的，所以新设企业的经营思路与破产前的管理思路基本一致。由于安排了一个不懂生产的人管理生产，影响了职工的工作积极性，销售人员历尽艰辛获得的合同定单，却一次次遭到产品质量不合格，客户要求退货的厄运，橡胶配件产品市场占有率由原来的50％降为2．75％。到了1999年下半年，企业发放工资的现金都成了问题。每到发工资之前，要由主管市场的副总经理亲自出面，到客户处催要欠款，以解燃眉之急。此时在远大铁岭领导层内部也发生了一些变化，原铁岭公司董事长调离远大，因而企业整体运作思路中断。远大缺乏工业企业管理经验，该企业收购后没有做认真有效的整合，总公司与企业的联系未理顺，出现了多头管理的局面，远大总公司很多部门都分别直接对企业进行管理。

新企业在运转一年以后，企业在无债务、无人员包袱的状态下经营的结果并未象人们期待的那样一一销售额5000万，利润500万，而是产生了几百万元的亏损！1998年中期，在企业转机无望的情况下，集团总部给远大铁岭公司的总经理调整了岗位，由原主管销售的副总经理接任总经理。8月份，企业开始有转机，销售市场扩大，回款率不断增加。也正是这个时候，远大集团调整自己的发展战略，决定以制药、食品为主业，砍掉不相关的企业。铁岭厂再次被转让，由于新的收购者知道了远大总体战略方向上的调整，不可能在橡胶领域长期拖下去，所以，将收购价格压低为以远大当时收购价的一半。1998年10月15日，远大以经营两年损失2OO多万元的代价完成了这笔产权交易。

案例点评

一个集团化企业的扩张要遵守什么原则？

1．成功并购的前提

1991年五月的美国《商业周刊》专题登载了《80年代最成功与最失败的十大并购交易》，从该文中可归纳出并购成功的五大因素：

符合买方战略目的；

了解卖方产业；

不要买贵；

不要借太多钱；

妥善且迅速整合。由此可见，企业并购成功处于首要地位的是并购交易符合买方的战略目的。

2．购并是为了培育核心能力

远大成立于1993年10月。1996年收购铁岭厂时，远大自身的成长历程仅仅三年，并且已初步在国际贸易、房地产、农业、科技实业等领域建立了相关企业，正在向集团化发展。作为新兴企业集团，没有或很少历史沉积的债务、人员等包袱，可以采用新的管理机制，运转灵活，无迟滞惯性。但由于没有产业基础，也没有历史业绩积累，缺乏成功的经验和失败的教训，人才匮乏。所以，缺乏新兴的企业壮大的核心因素：企业的核心能力的确立和培育。核心能力的培育有两种渠道：生长和嫁接。但是，一个公司如果没有战略性地作出在哪里建立其核心能力的选择的话，它就不可能拥有明智的外部交易型战略。

收购铁岭橡胶制品厂时，远大集团发展目标尚不明确。在没有明确的产业发展方向的情况下，寻求快速发展，尽快扩大资产，建立自己的实业。然而，企业的生存发展是与所在的产业密切相关的，尤其是大企业。产业未定位，一块低价购进的良好资产，也许对本企业却是包袱。所以资本运营只是实现企业战略的手段。企业战略只有围绕增强企业核心能力来确定，企业才可以增强自己的竞争实力，少走弯路，比较安全快速地达到壮大自己的大目标。

3．并购的最后成功与否，有一半取决于整合是否成功

并购成功，有一个不可忽视的重要阶段——一企业整合。这个阶段或长或短、或难或易，都不可越过。铁岭经营中的失败，有一个最重要的原因，就是收购方和被收购方都忽视了收购后的企业整合问题。由于没有理解整合的含义，在收购方签订协议之后，用“新企业筹备组”代替了企业整合的字样。筹备组所做的除了提交总公司对铁岭公司的机构方案、帮助拟上任的总经理跑一跑相关的事项之外，新公司的经营思路及经营活动全部由新任总经理*办。在这种局面下，“穿新鞋，走老路”是在所难免的。国内外很多实例说明：并购的最后成功与否，有一半取决于整合是否成功。协议签订后面临的首要问题就是企业整合。

如果收购方根据自己的战略部署，以合适的价格收购了一家企业，如何把这家企业转化成与收购方发展战略相吻合的实体，就成为最重要的问题。在全世界，并购后企业运营失败的案例很多，占全部案例的40％以上。

4．“生物法人”也要治病

企业是一个“生物法人”，认为企业体如同活的有机体，和人一样，躯体、头脑、精神俱全。企业体也是经孕育而诞生，也会成长，会生病，会痊愈，会成熟，会衰老，会死亡。从铁岭橡胶制品厂的破产到被远大收购，对铁岭厂而言，是一个起死回生的过程。企业之死，说明企业病人青盲。远大收购了它，对企业必定要有医治的过程。破产使企业去掉了债务和冗员，如同企业体被割掉了病瘤，但如不根治病因，不调理企业法人的肌体，企业还是会继续生病，不能健康成长。无独有偶，一些企业并购专家也把企业整合比喻成人体的医治。他们也认为：并购交易买卖双方的整合，如同人体的器官移植。

5．企业整合方案制定中必须要考虑的方面：

（1）收购这家企业的目的是如何改善或增强收购方的核心能力。以此为目标，制定企业的整合方案，才能做到有的放矢，对症下药，以最小的代价获得收购的最大利益。

（2）整合方案一定要考虑到人的因素。它反映在双方的企业文化之中。双方的企业文化相近、或反差很大，在整合方案的设计上都会有很大的不同。

（3）“企业法人肌体”需要整体调理，市场、技术、生产、人事、财务、组织结构等各方面都应该做一次“体检”，在这个基础上制定整合方案。

（4）企业整合方案的实施，不能全部委托给新任企业家，而应在新企业懂事会的领导下，由收购方项目*作人员、收购方相关部门和新企业经理班子共同完成。

（5）整合方案应该在收购之前预先考虑。

通过这样的准备，才能有适合企业发展的整合方案，才能紧紧围绕企业并购的目的去把握两个不同企业融合时的衔接纽带。

wp770404 · 发表于 2007-5-29 21:25:04

先学学，也许真有一天能用上，哈。。。。。。

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