从新马先进管理经验看海胶产业发展

开心一笑

　　从新马先进管理经验看海胶产业发展--新加坡、马来西亚考察心得　　作者：李国文
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( E( N- k3 v! P$ |% q* m. x　　4月18日至26日，海胶集团一行8人到新加坡、马来西亚进行实地考察橡胶种植、初加工及橡胶制品以及油棕的种植等有关情况，感触很大。现结合海胶集团发展实践，谈一些个人体会。
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　　从新加坡的现代管理看海胶的行政管理新加坡是东南亚地区重要的金融中心、运输中心和国际贸易中转站，世界电子产品重要制造中心和第三大炼油中心。一个弹丸之地能够在自然资源稀缺下，取得经济、城市建设和文化不俗的成绩，与新加坡人民强烈的危机意识、执政党清晰的价值理念和公共管理部门高效廉洁的执政能力密不可分。从其行政管理上，有一些值得我们学习借鉴的地方。
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7 c7 M2 u, R# n: J+ W$ ?* i　　一、打造具有开阔视野、战略思维和科学发展能力的高素质管理队伍。海胶集团要善于借助启动上市的良机，引导大家以更加开放的心态、更加科学的理念、更加开阔的视野来思考和谋划各自的工作，推动海胶事业又好又快地发展。海胶集团在战略上提出了要从生产种植型企业向现代经营型企业转变，公司的销售网络已布控到国内的上海、青岛、广州等城市，还在新加坡建立了国际贸易公司，在深加工方面，也引入了马来西亚的知知集团作为合作伙伴，生产乳胶手套。这些举措，已让海胶在悄然间实现了由"种植户"向"商贾"的华丽转身。要亮好这个相，无疑需要大量的战略型人才来支撑。新加坡通过选拔和培育精英领导者并不断强化公务员的在职培训和轮岗锻炼，着力打造"精英"式的公务员队伍，取得了明显的成效。海胶集团要图大发展，目前最大的问题是在相关领域仍然缺乏市场和管理经验，技术积累和人才储备相对薄弱。因此，单靠引进人才是不够的，还要有完善的、有针对性的人才培训规划，不断提高现有团队的管理水平和驾驭市场的能力。且要有计划地安排管理人员"走出去",到先进、发达的地区接受新思维的洗礼，更新思想观念，开拓思路，转变发展方式。
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　　二、不断提高海胶的行政效能。一是提高集中管理的科学性。2008年以来，海胶集团实施扁平化管理，分公司由利润中心转变为成本控制中心，不再拥有经营职能，大量的工作集中到集团总部。为此，集团通过实行全面预算管理、资金集中管理、供应链管理、人力资源系统和办公系统自动化、绩效考评和激励体系等多种手段，已经建立了比较完善的内部控制制度。但海胶的管理跨度大，28个分公司和13家加工厂分布全岛，几大营销点设在全国各大城市，职工7万多人，加上历史和体制原因以及农业生产的特点，如何建立对下属机构科学的激励和约束机制，实现总部集中管理的科学性，避免统得太死，放得太松，我们还需要不断探索，提高集团的有效控制力。二是提高公司规范运作能力。海胶集团作为一个拟上市公司，从决策层到管理层特别是带有深刻历史烙印的基地分公司，一定要树立企业的概念，按规矩办事，在工作思路和具体运行上步入现代企业轨道。三是增强服务意识和工作透明度，"不靠关系、不靠人情"就能办事，杜绝面对面办事可能会出现的人为因素，打造清廉高效的服务团队。
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　　从马来西亚橡胶产业发展看海胶的未来发展战略与泰国、印尼、马来西亚等东南亚国家相比，如何在台风多、亩产低等既定约束条件下提高橡胶生产亩产量，保证海胶集团橡胶产业持续发展能力，笔者有以下一些看法。
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8 F; F1 [0 R$ A8 u4 I. {& d　　一、海胶集团要在"量"和"质"上做大做强橡胶产业，提高公司业绩。首先橡胶种植是海胶现在乃至较长时期内的基础，其稳定的产量是海胶可持续发展的保证。一是加强胶园管理。集团要在不断完善长期承包制的基础上，加强基地分公司的监管职能，使胶园管理落到实处，不断提高管、养、割的综合水平。二是规范橡胶品系，建立良种良苗供应的有效机制，提高单株产胶能力。三是"走出去"建立种植基地。对"走出去"发展橡胶产业，垦区长期争论不休。如一些人认为，自家的橡胶都管不好，还要到外面去种等等。此次的马来西亚之行，让我感受深刻。我们的胶园管理、割胶技术优于对方很多，投入的成本也大大高于对方，但亩产量却远低于对方，立地环境是产生差别的主要原因。海胶目前的胶园面积是360多万亩，随着海南国际旅游岛建设速度的推进以及其他社会因素的影响，基地建设的规模很有可能变小，加上新开荒种植的余地已非常少，以面积要产量提高公司业绩在岛内已是"巧妇难为无米之炊"."走出去"发展橡胶正合时宜。通过风险评估后，我们可以在东南亚选择收购胶园的办法扩大种植面积，然后与当地加工厂合资或独立经营产品加工，这样整个生产环节的成本投入就会大大降低。海胶集团近期与知知集团旗下合盛乳胶公司在泰国南部成立合资公司，利用当地优惠政策，生产标胶及复合胶产品。这是海胶集团走向国际化的很好尝试。总之，在观念上，我们不要固守岛内，从种植、收购、加工、营销等方面，我们都有可能走出去开辟新的"根据地".其次，深入研究橡胶专用胶的生产。如子午线轮胎胶、航空轮胎胶、浅色胶、衡粘胶包括工程胶等等。市场营销部门要发挥全国各营销网点的作用，做好充分的市场调查，了解市场需求；加工部门实施技术攻关，解决生产工艺问题，最大限度地提高加工的附加值，以实现海胶提出的由低端向高端、差异化转变的战略。
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9 ?+ T9 H! A) k1 X: s　　二、进一步完善胶园职工家庭长期承包制。海胶集团实行开割胶园长期承包后，经过几年的运作，取得了不少成功的经验，但也暴露出一些问题。如作为最小经营单位的职工家庭，在所有权和经营权分离后，一是部分承包户在意识上没有进入"承包者"的角色，轻养重割，既得利益思想较严重，没有长期经营的打算，以致出现部分承包者偷盗自家承包岗位胶水等不正常现象。笔者2003年参与了加钗农场胶园职工家庭长期承包的试点工作，我认为推行大户承包的办法比较好。当时该场的一个边远生产队的10个岗位没有人愿意承包，该队的雷副队长把10个岗位承包下来。当上"承包户"后，他做了几件事：一是开通林间道路；二是大量购买肥料给橡胶追肥；三是培训割胶工，四是加强胶园抚管。第一年基本完成上缴任务，第二年净赚5万元。大户承包有几个优势：一是大户有长远利益的眼光，注重胶园的管养割，不会只顾眼前利益而出现短期行为；二是有经营能力，胶园的管理和经营不是每个胶工都能胜任的；三是有资金基础，有投入管养割和抗风险的能力；四是基于投入后的回报，护林保胶自主防御积极性高，可以减轻企业的护林保胶压力。这其中关键是要选好大户，同时各基地分公司要加强监管和服务职能，严格按技术规程操作，规避短期经营风险；为承包户提供良好服务，帮助承包户解决实际困难。大户承包后，原则上使用海胶现有的胶工，企业只与大户建立承包关系，用工、决算方式由大户与胶工协商。各基地分公司可根据实际情况逐步推行大户承包，成熟一个推行一个。集团公司可制定配套的管理政策，最终形成集团-分公司-大户的承包经营模式。随着大户承包的不断完善，胶园长期承包就会进入一个良性循环-承包户对胶园关注度会大大提高，劳动生产力提高，胶树的产能提高，企业经营业绩得到保证，承包户、割胶工的收入也随之提高，企业管理层级、劳资纠纷减少，国有资产得以保全，最终实现橡胶产业良性发展。

之见

真的是去考察的吗？没听说过新加坡种橡胶呀！估计是考察雅砻去了，呵呵。

娶老婆生儿子

吸取他国先进管理经验，再结合本国实际国情，海胶集团明天应该会更美好。

chenhl

了解了解。。。。。

pu396

又一个公费旅游后的解释，好事一桩，支持！

姜平辉

到国外学习一下,先进的管理经验,来提高自己的管理水平

TBR砖家

结合国情，借鉴经验，做好管理

fangtian

很多人都能写出这样的官样文章。

kaoshi

谢谢分享，以后继续！