经营第一，管理第二

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经营第一，管理第二  
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# Y# |. n7 r6 {( H; \' h7 a0 N   “经营管理”常常作为一个词汇被人们广泛谈及，然而它们实际上是两个概念。经营是对外的，追求从企业外部获取资源和商业机会，从而获取利润，追求的是效益；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立良好的工作秩序，追求的是效率和控制内部成本。或者换句话说，经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。因此经营永远是第一位的，管理是第二位的，管理必须为经营服务，只有服务于经营的管理才能叫管理，否则是任何的自以为是的“管理”都是没有意义的，只能叫“折腾”。

+ ]3 p6 B4 E3 \3 E现实中，企业内部的诸多管理问题，主要源于观念偏颇和管理重点的偏颇。
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7 ^% j& C( _3 a首先是观念问题。一方面，由于中国的很多企业，尤其是中小民营企业，基本上都是抓住了一个难得的机会（产品、市场等）成长起来的，当它们发展到一定的阶段，这种单纯依靠机会的发展模式不再可行了，但老板仍然沉迷于过去的成功经验，仍对机会表现出高度的迷恋，幻想着再抓住一个新的机会再现辉煌。这种观念颇有点“守株待兔”的味道，一个人可能偶然能够抓到一只撞死在树上的兔子，但不能奢望永远有这种运气。另一方面，有相当多的老板又走向另一个极端，完全寄希望于通过内部管理维持企业的生存与发展，而忽视了企业经营。这种观念在国外已经有了不计其数的失败案例，那么多曾经进入世界500强的跨国公司最后不是破产倒闭，就是被其它企业兼并收购，难道它们的管理水平不高吗？
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- \9 E! F% O+ J其次是管理重点的偏颇，这类企业的管理重点往往是聚焦于一个个“点”而不是“面”。这类的企业在现实中最为普遍。

( [* |- k0 Y( {第一，注重对人的管理而非对事的管理。前文讲过，经营是选择对的事情做，管理是把事情做对，因此，管理的重点应是 “如何既高效、又有效控制风险地把事情做对”，因此管理的重点首先是事，其次才是人，但现实中，很多企业把管理的重点放在对人的管理上。把事情做对需要一定的机制来保障，这种机制就是组织、制度与流程和对人的激励三者构成的一个相互关联的系统，可见对人的管理（人员激励）只是其中的一个方面，其目的也是把事情做对。也许有人会说，事情都是人做的，管事当然要管人，没错，事情确实都是人做的，但这里有个逻辑顺序，即管人是手段，管事才是目的。
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笔者多年从事管理咨询的实践对此深有体会，有很多企业在引进外部管理咨询时，往往把重点放在人力资源管理上，尤其是绩效管理和薪酬管理。之所以如此，是因为这些企业的老板认为只要解决了人的问题就能解决企业的管理问题，其实这时非常片面的，甚至是错误的。导致其错误认识的深层次原因就是管理重点的偏颇，当然，这种现象也与众多人力资源管理咨询公司的误导有很大关系，笔者的另一篇文章《管理咨询的价值》对此做过初步探讨，笔者的另一篇文章《管理咨询的困境》将对此问题做进一步阐述。

笔者曾经接触一家民营企业，老板关起门来自己设计了全套的业务流程，这些流程看似完美，但在实际执行过程中却遭到几乎所有部门和员工的抵触和抱怨，究其原因主要在于老板的出发点是如何实现对人的控制，而非把事情做对。
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6 H4 h4 K) {, Z5 s$ e& R第二，缺乏系统思考。企业在任何时期都会同时存在很多管理问题，限于资源有限，企业对这些问题只能一个一个地解决，不能奢望一下子解决所有问题，但很多企业在制定针对某个问题的解决方案时往往忽视了其它问题的存在，未考虑此种解决方案对其它已经存在的问题会产生什么样的影响以及会带来些什么新的问题，结果在解决一个问题的同时就意味着一个新的问题的产生，“有些事情可以不做，但不能不想”。
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" [$ P6 a% M, ~当今的中国已经不再是改革开放之处“做什么都赚钱、不是能不能做而是敢不敢做”的时代了，市场环境日益复杂多变，竞争日益激烈，单纯依靠市场机会已经不能确保企业的良性发展，管理的重要性日益凸显，因此解决企业中存在的管理问题就显得尤为迫切。要使管理为企业创造价值，必须毫不动摇地坚持以下两个管理理念：

第一，坚持 “经营第一，管理第二”的管理理念。管理必须服务于经营，没有健康的经营，管理根本就无从谈起。企业在初创时期，规模往往很小，只有十几个人、几十个人、甚至几个人，这时的管理一定是粗放的，基本是按照老板的指令行事，此时一般不需要什么系统的制度、流程，也没有什么明确的组织架构。当企业发展到一定阶段，需要强调管理的规范性，但此时经营仍是第一位的，只有首先确保所做的事情是对的，是可为的，其次才谈得上管理，笔者在另一篇文章《激励不是万能的》对此有较为系统的阐述。
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5 `7 X* h4 T* j8 G/ ], c& x1 A第二，坚持“管事第一、管人第二”的管理理念。管事是最终目的，管人仅是手段，管人最终还是为了管事。基于系统性的思考，建立“组织－制度与流程－人员激励”的三维机制确保组织运作的高效并有效控制风险。首先是基于组织的发展目标、发展战略并结合组织已有的及可以获得的资源（人力资源、财务资源、市场资源等）建立适合的组织架构，制定既能保证业务高效运作、又能有效控制风险的业务流程和管理流程，建立基于组织人才策略的员工激励机制，通过上述三维机制的有机整合，确保组织把正确的事情做正确。

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