六西格玛的案例分析

wws1978

１９９７年的金融风暴后韩国陷入经济衰退，　到１９９９年突然经济开始恢复，同时２０００年的ＩＴ热开始酝酿．工厂开始接到大量订单．　但是客户开始也大量投诉：
) z3 L" M8 s! w  \! X１，　同样的质量问题重复出现
２，　客户投诉需要很长的时间才能解决
# |5 I% ?6 T% l' {0 ~% _３，　客户投诉后得到的反馈信息非常少
GE六个西格玛的 Global Circle Team(全球任务小组)被派到汉城和忠州工厂，要求在四个月内彻底解决以上问题并保证改进的持续性
% X5 y1 j- C+ s问题：如果你是全球任务小组的成员，　你会怎么做？
呵呵，要做的事一定很多，不过我想从两个方面下手：
4 m, [' z6 Z( E4 }" l: I9 c1，解决重复出现的质量问题。（这个就可以成立一个项目)
2,解决客户的反馈问题这个系统问题，包括时间与反馈信息（这个应该比较容易解决，不需发太大的力气开展6simga项目吧）
如果分两个项目，就一个是容易项目，一个是难的，需重点攻破项目,
8 p) Q; \# u4 R1 q* e, Y4 ?# P5 x开展项目就没有什么好说的啦！！！
好, 继续讨论
这个问题你可以从两个角度来看:
1. 从我们通常切入的角度来看, 是否是有写质量问题是难一解决的, 需要深入研究并用六个西格玛的项目来针对性解决
  x% _$ q1 g" ~' A; p2. 从流程的角度看我们的质量问题处理流程是否有问题.
由于问题包含有质量问题处理的时间很长的情况那么你基本上可以肯定流程存在问题.
+ T3 w( ~( o; B我们当时的看法:
1, 相同的质量问题重复发生 - 流程的有效性的问题
2, 质量问题处理时间很长安街- 流程的效率性问题
3. 质量问题的信息反馈 - 小问题, 解决1&2, 那么也就迎刃而解
现在我们基本确定了方向, 如果你是我们(Global Circle Team)
! E) \* R3 @. G$ K* ]1，流程的有效性的问题，
3 X) {  C& h, e! c5 l! _（1）应包括一个检测的有效性，为什么在工厂内不能够测试出这些问题。
; k" I! c. a) k9 O; y) v6 m( y（2）应包括一个生产控制的有效性，如何才能让生产出的产品是好的，这个更重。
2,流程的效率性问题
2 D  M9 x6 ?" H* U我觉的应有一部份组织架构问题，有没有建立一个有能力的小组去及时解决问题？？
" o$ U3 }# g3 a; S9 l( b. E你还是没有从流程的角度看问题
1 [4 H9 u, B) E  V- t传统的思维还是多点.
我们做的事情:
5 L7 m$ M  r+ t$ Q1. 和相关的部门人员单独面谈, 了解他们对问题的看法(这个方法往往能帮你找出问题的大半, 前提是你有很好的询问技巧)
2. 做出质量问题分析处理的流程图
) ]* Y$ l  ^$ e; o* N3 确定现在的流程水平, 确定好改进目标
5. 流程分析
) O( j! M# V7 l. w+ l+ O/ d6. Work-Out方法找出流程的问题(这里你已经基本确定问题在流程的哪里发生 - 质量问题的分析和纠正预防措施, 流程的时间控制 )
7, Benchmarking(了解GE其他工厂的做法和表现)
8. 重新定义流程, 对关键流程步骤确定时间点和规定的完成时间.
9. 问题最大的分析和纠正预防措施引如福特8D方法
10. 推行新流程, 并建立相关的组织架构
11. 呵呵, 你等着摘果子吧
- S" @* z8 @9 B) E- G12. 可是还没完 - 你如何确保你离开之后, 这些改进措施还是持续有效? 于是提出方案
$ Y* h& G5 n3 @! G6 y, o13, 想客户做调查问卷, 了解客户是否有感觉到我们改进后有不同的表现
14, 回国放假和下一个全球任务
这个项目其实做法很简单, 但是很成功, 相同的做法后来在亚太区推动. 所以对很多东西的切入角度, 要从流程的观点而不时传统的头通医头, 脚痛医脚.
1 I, X8 ^" o" d好案例！质量控制的重点的确应该是在流程（可以理解为过程吧）的控制
1日晚上，我看到这个贴子后，正好我们的一个非质量经理在，于是就和他谈起了这个案例。下面是他的解决方法（非6 sigma方法）。
3 A* ~. S! a! F# ?1 E, F* P& z1、针对问题成立一个课题小组，小组成员有技术、生产、销售、服务等组成；
2、小组成员定期将活动进展向总经理汇报；总经理负责调配资源；
; l9 }+ q* I% K; a" U: i很简单，他还说事情并不都是你想像的那么复杂。
当然，非质量管理人员的非6SIGMA方法当然不是各位想知道的，但是我从中得到的启发是：只是总经理支持，有足够的资源，就一定能成功
呵呵，它这只是第一步！！
小组应如何活动才会对解决问题有效？
" L  H: ]  x: w/ Y3 ~; m并不是有个小组，有资源就能解决问题，这些只是基本的东东！！
0 T7 h; A+ i0 q( m# H# W9 f那么多项目都失败了，为什么？他们可都是有项目小组，项目经理，项目经费的？
那就继续讨论下去
$ J" k6 Y. j4 z( {) y很巧的是, 类似的项目在我现在的一个客户再次推动.
他们的问题:
质量问题造成的内部事故损失一直不能有效的降低, 负责工厂管理的副总经理年初的时候将质量损失的目标定在在去年的基础上降低一半. 但到5月份, 仍旧徘徊在年初的水平. 副总经理这次亲自挂帅, 选择了这个项目.
按照正常的做法, 我们可能选择成立专门小组后, 对现有的质量问题按发生的多少, 投入资源进行解决. 那么理想状态下, 你一定可以解决问题.
6 b: l, F/ ]! e等等, 先让我们再转化一下思维, 从流程的角度去切入看看.
我要求查看他们的质量事故处理报告, 我只要了最近的10份左右, 看看我们的发现是什么:
10份中有8份有质量问题原因的分析家- 看来还不算太让人失望(80%)
: t( u+ t% k9 L* n' n( s这8份中有6份有纠正措施(60%)
6份中的纠正措施只有2份我判定可以落实下去的(20%)
其他的是诸如: 加强培训, 提高质量意识; 进行教育, 杜绝再次发生云云.
那么这2份又是否全部都落实并采取了控制措施, 无法得知.(???)
你现在可以肯定你的问题在哪里了.
副总经理恍然大悟, 原来问题出在小处, 是过去熟视无睹的东西.于是FISHBONE, FMEA, PROCESS ANALYSIS等工具可以用上了.
& e9 D. t) G& C. ^( L其实当你去解决一些困扰你很久的问题的时候, 你是否找到正确的方法和思路, 是很重要的.
5 n4 [  ^- S( c' u) V) d: S欢迎再讨论.
& u6 X) d+ h; l' Y. a( _7 X! \大家顺便看看你们的质量问题分析, 是否也有流于形式的情况? :-)
由于接下来一个星期很忙, 所以会只看回贴不上贴了, 谢谢
班門弄斧一下．
* f1 z  M/ ]- m, J; @3 U我覺得上面那些問題都出在　PDCA的　C上面．
; J' j9 C6 d; Q3 S+ E1 U9 Q( z" \自己的投訴處理系統有效性沒有及時的Ｃ（不是説内審）
自己的投訴對策有效性沒有及時的Ｃ
9 z8 F! H% h& I$ g( I0 B1 s自己的對策有無實施沒有及時的Ｃ
  [* P8 f/ l, d  ]; J有些時候可能是標準化不策徹底
+ k4 _" i+ G1 E7 R! i( Q+ Z5 M5 O説穿了，他們的系統是作出來給人看的．
质量问题应该从小处着手！
作为一名质量工程师，觉得一些的纠正预防措施，越纠正就越能发现问题，所以，也就出现了诸如加强培训, 提高质量意识; 进行教育, 杜绝再次发生云云的话语。
# ~! |9 Z; K; O' J0 d7 O7 h这些加强培训, 提高质量意识; 进行教育, 杜绝再次发生云云其实就是小处没有注意，并不是什么技术上的问题。如果人员素质有了，然后5s（或6sigma）有实行，那这些的问题应该不难解决。
解决一个内部的质量事故，我认为还是从技术开始，如果不是技术的问题，那看工艺程度，都不是，那就抓小问题了；人员素质如何？公司的体制如何？工作环境气氛如何？员工的积极性如何？等等，逐步清楚了，才能根本治好质量问题。这些必须需要老总的肯定才能运行和施行，否则，也只有纸上谈兵了。
, W( P8 Q, h  U. w见笑见笑……班门弄斧
' X. _: v, y0 L: H( \* _案例不错。
但窃以为仅适合于大批量生产的制造性规范企业。
( b5 h: X2 v8 c2 K- Q这里真是高手如云啊！我插一句吧！质量不是检验出来的，控制的关健就是在过程的控制，过程控制好了，质量部的人员应该是越来越少的。惨！我岂不是要下岗再就业了，呵呵！
5 p0 Y* w8 |  W6 sigma不是质量专业人员的特权
我感觉到有些人默认6sigma是质量专业人员的特权，但是这种观念是错误的。
" t# F0 k7 W9 z6sigma威力无比在于让所有功能的人用同样的解决
( {: w2 ], H" l# H; I

胶大

质量管理是门学问啊。不是一下子懂的。

wws1978

没做过这个PPM不好控制，能看不会做

凌晨的烟

顶起

laolang

总结的不错，学习以下世界前沿管理技术

Denny_DL

先顶！！！

swell

ok