鞋业巨头耐克成功的九大原动力

吴忠元

当美国的企业界对彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)教授苦心旨意总结的创新的法则顶礼膜拜的时候，耐克似乎对此不闻不问摆出一副不屑一顾的样子。德鲁克教授认为大多数创新，特别是成功的创新，都是有意识、有目的地寻找创新机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。在一家公司或一个行业内部存在着4种创新机遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行业和市场的变化。此外，在企业的外部和社会领域和知识界中，还存在另外3种创新机遇：一是人口统计的变化，二是观念的变化，三是新知识。
) f6 [6 s1 {# J7 ^　　当美国的企业界对彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)教授苦心旨意总结的创新的法则顶礼膜拜的时候，耐克似乎对此不闻不问摆出一副不屑一顾的样子。德鲁克教授认为大多数创新，特别是成功的创新，都是有意识、有目的地寻找创新机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。在一家公司或一个行业内部存在着4种创新机遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行业和市场的变化。此外，在企业的外部和社会领域和知识界中，还存在另外3种创新机遇：一是人口统计的变化，二是观念的变化，三是新知识。

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0 @4 L6 v/ P6 C7 E　　当波士顿大学管理学院教授教授、Everett.Lord杰出学者、哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究员阿妮塔?麦加恩提出随行业变化轨迹而动时，耐克更是嗤之以鼻。因为作为世界运动用品的霸主美国耐克来说，它是该行业变化轨迹当之无愧的首席描绘者。麦加恩教授的理论对耐克而言意义甚微。
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　　尽管德鲁克教授的创新法则或多或少地在耐克产品创新的运动轨迹中找到相似之处，但耐克似乎因为德鲁克教授在创新法则的论述中对它引以为豪的“创新厨房”(InnovationKitchen)设计室的轻描淡写而耿耿于怀，因而在姿态上认为德鲁克教授只不过是在总结耐克的创新法则而已。
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　　耐克公司的总部位于俄勒冈州的比弗顿市，总部大楼是一幢名为米娅?汉姆(MiaHamm)的建筑，耐克运动产品创新的孵化基地——“创新厨房”就位于大楼一层。真正成就上亿美元耐克品牌价值的耐克运动鞋就是在这个厨房里演绎了一个个传奇的故事。对于对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说创新厨房都是一个神秘的处女地。因为设计工作室里堆满成千上万的新款运动鞋、运动服装等的设计草图就是耐克在运动市场上攻城略地的一把把利器。

9 Z8 Z! m4 @9 u  e! t* [# c/ H　　耐克虽然以叛逆的精神著称，但也并非对所有的学术理论熟视无睹、置若罔闻。（环球鞋网）管理大师汤姆?彼得斯铿锵之言：“做你做得最好的，剩下的外包”(Dowhatyoudobestandoutsourcetherest)却被耐克视为金科玉律，一直奉行至今。众所周知，耐克采用的“哑铃型”的企业结构，哑铃一端是产品研发创新，另一端是品牌整合营销，中间细长部分是产品的生产制造。这种结构在中国被戏称为美女的魔鬼身材。
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) _% s4 R8 F! i3 \2 M, ~; T　　在此，本文将着重探索耐克从创立至今，在产品研发与技术创新上的种种动力源，希望能够对中国本土企业的产品创新有所启迪。正如美国《财富》杂志资深研究员加里哈梅尔对耐克研究的分析结论那样：敢冒风险、打破常规、标新立异是耐克公司创造奇迹的重要原因。笔者在探索耐克产品创新的动力源过程中也同样发现：毫无规律就是耐克产品创新的最大规律。

' T$ H. W1 n  ?* N- K% l9 p: ~) R　　原动力一：奥运受挫，奋发图强

　　1976年的奥运会上耐克公司的两位合伙创始人菲尔?奈特与鲍尔曼遭受到了公司创立12年来最大的打击。原因是由于公司由于资金实力有限，他们争取到的惟一一个运动员在进入赛场的前一分钟脱下了耐克鞋。当运动场上高奏凯歌的时候，耐克公司却弥漫着难以言状的悲歌，包括奈特在内的大部分公司员工都沉沦沮丧，那种不是末日胜似末日的凄凉吞噬着耐克员工的斗志。在员工斗志几乎降到冰点的时候，鲍尔曼拍案而起给公司全体同仁做了一次鼓舞人心的“一切为了运动员”的企业理念演说。之后立即专心致力于运动鞋的研究和改进。
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　　从此鲍尔曼就风尘仆仆地穿梭于美国的的每一个运动场，抓住每一个体育比赛的机会，尽可能多的收集每一个运动员的意见。不断地反复试制，不断地进行改进，不断地邀请各种不同脚型的运动员进行试穿，直到运动员满意为止，耐克鞋的新产品接连问世，在运动场上的呼声也越来越高，口碑也越来越好。

) h3 k* X" N! |/ H　　或许是那一次的重创与羞辱，激发了耐克无尽的斗志，奠定了耐克未来发展的基调：产品的研发与创新必将一直成为公司发展战略中的重中之重。

　　三年后，耐克公司推出第一双配备先进Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同时也拉开了NIKE运动服饰品牌行销的序幕。

　　原动力二：家门受欺，收复失地
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3 B- Y) X- b# ^, d( o7 ^3 L　　1980年200万股NIKE股票公开上市，NIKE运动研发实验室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。该年员工人数增至2700人，营收2亿6千9百万美金。1981年NIKE选手AlbertoSalazary纽约马拉松赛改写世界纪录，Nissho和NIKE联合在日本成立NIKE日本公司。就当耐克在国内外高歌猛进的时候，同年保罗.菲尔蒙在美国本土创办了一家名叫锐步(Reebok)运动鞋公司。锐步以黑马姿态横空出世，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。
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　　到了1987年，锐步更以9.91亿美元的销售额，30％的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以5.97亿美元18％的占有率屈居其后。

$ Y( B# W$ p# a( [) L& P- h" F　　为了反击锐步的家门挑衅，Nike痛定思痛不惜血本在新产品的研发设计上投注了巨额经费，最引人称颂的经典产品则是80年代末的“气体鞋”(TheNikeAirShoe)。Nike气体鞋直至90年代初才正式上市，并获得了空前的成功。
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　　80年代中末期，锐步在耐克眼皮底下狠很地教训了这个运动鞋的霸主，让耐克再次饱受了市场之辱，同时也再一次坚定了产品持续研发创新的核心主策略。
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3 ?2 L9 c! X/ \+ I6 [　　原动力三：言行一致，全力以赴
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) v& e( |, {' v5 }' l$ j) Z　　耐克重视产品的研究开发和技术革新没有停留在口头上，而是不折不扣地落实到行动中。（环球鞋网）为了寻找更具市场竞争力的跑鞋，到2005年为止耐克雇用的研发人员已经突破3000人。其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。
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1 S7 N; r3 |( K8 x7 d3 X　　耐克公在产品研发创新过程中非常注重设计与实际的结合，所以还特别聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。

  q! W9 @$ V& x' r3 r3 W　　在研发经费的投入上耐克足以让中国本土的运动用品企业汗颜。估计即便在2005年，很多中国运动鞋制造商的在研发投入还不到1981年耐克400万美元的水平。

　　邓亚萍(泉州)鞋业有限公司总经理张伟提到，即使声称研发最好的安踏和三兴也不得不承认“技术力量薄弱”。而大部分企业的研发都处于“兼容并蓄”的模仿阶段，“买双款式较好的名牌鞋拆开研究一下，稍加改动就成为自己的产品。”张伟说，“中国现在的竞争层次还比较低”。　人员、资金的到位成为耐克产品研发创新的护航动力
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, i& O( G% _# E8 ?0 b　　原动力四：积极仿效，捷径进取
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　　什么是创新，旧元素的新组合。当暂时找不到新的组合就借鉴它人。耐克毫不讳谈其在企业发展过程中对德国品牌阿迪达斯的学习与仿效。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产款式新颖型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品，不断使产品更新换代。耐克把德国人的操作方法大大方方的搬过来套用，也就是名正言顺的走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。
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　　然而耐克并没有在产品的设计本身追随德国人，耐克自信地认为其自主研发设计的产品却是值得德国阿迪达斯所借鉴的。

! j; e$ J% L" u　　原动力五：企业文化，焕发灵感
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　　耐克公司的两位合伙创始人奈特与鲍尔曼一早就把“体育、洒脱、自由的运动精神”作为耐克独特的企业核心文化，并不遗余力地推进与执行。奈特主张行为应该规范于制度之内，思想应该自由于管理之外。耐克的企业就象个世外桃园，有森林湖泊，有鸟语花香，有曲径通幽也有小桥流水，有慢跑的小径也有超级足球场。奈特认为工作就应该像在家一样自由。

& D! _0 ~. [5 `, ~; W1 f　　尤其是在产品的设计讨论会上，你可以含蓄己见，也可以大吵大闹甚至针锋相对。耐克公司还不断鼓励设计师们从各个领域寻找创作灵感，并根据工作需要不定时地安排设计师们到世界各地度假旅游以汲取灵感。从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线，无所不包。
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　　MartinLotti就是在在迈阿密的南海岸度假完毕后，为耐克设计出第一次带状鞋后跟的看起来像是凉鞋的运动跑鞋系列——AirMaxCraze。同样耐克的第一双瑜伽鞋(AirKyoto系列)也是Lotti在日本获得了灵感。
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( V( [9 F% b& f8 G$ p( A　　原动力六：仿生哲学，大放异彩　　

: j! L0 ~* ?9 K" z) `, v　　自然界是最大的灵感宝库，自然界充满着神秘与奇幻。耐克公司的设计者们在自然界的生物身上寻觅到一个个令人兴奋的惊喜。乔丹系列球鞋的设计者之一：TateKuerbis最引以为豪的是成功地设计出乔丹19代(AirJordanXIX)。乔丹19代是从非洲一种最毒的蛇身上汲取了设计理念，这便是黑曼巴蛇，它是世界上毒性最强且速度最快的蛇。它能以高达19公里的时速追逐猎物，人一旦被它咬伤，死亡率几乎是100％。
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1 q, [0 G$ v; J　　值得一提的是乔丹13代的设计理念同样是来自动物，它浑然天成地将黑豹的速度与灵巧融入到13代的设计当中，一种动静皆威的气势笼罩着鞋的周围。

　　乔丹19代最为标新立异的设计，就是球鞋表面的仿蛇皮的编织鞋套。塑料的编织物由于借鉴了蛇皮的设计，在运动中并不会产生更多的褶皱并影响脚感，整个鞋套会随着脚的形变而自动扭曲，构成鞋套的硬塑料纤维由于本身的韧性却又可以使鞋面不会过分夸张的变形，既起到了保护脚面不过分变形以至受伤的作用，又不会因为本身的韧性而阻碍使用者在运动过程中脚面的任何合理动作。
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　　可以说耐克在仿生设计方面达到了登峰造极的至高境界。
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　　原动力七：材料革命，挑战自我

　　耐克让人敬佩之处还在其常常向自己发难以寻找内发的创新推动力。首席设计官约翰？霍克希望通过不断制鞋材料创新，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业：即制造运动鞋不再使用传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料。

　　霍克告诫设计人员说：“设计新型鞋时，要尽量忘掉胶水、胶粘剂、塑料和其他有毒化学物质。在与以往完全不同的制鞋工艺过程中，我们将面临着对自己的挑战。”由于不断创新，耐克的设计人员突破性地设计出了NikeAir和NikeShox等全球领先的气垫运动鞋。
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0 e7 P8 T/ V/ G6 D　　但是霍克并不满足这些创新成果，他特别希望设计人员能够依赖于几何学而不是化学，来重新设计下一代运动鞋。在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。霍克说：“我们正在设想不用泡沫衬里填充料，并关注对竹子纤维填充料的应用，因为竹纤维填充料是可再生的。”

　　耐克在材料上引发的绿色风暴又将成为其产品创新的革命性推动力。
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　　原动力八：主动出击，引领消费　

; k3 g7 C' K8 ]2 Z! w　　有时候耐克在产品创新上也会遇到是不是该停下来的困惑。因为在创新过程中会不断遇到盲点，即我们新设计的产品是不是消费者所需要的，或者消费者事前并不会主动要求该项新产品。

　　这个时候耐克没有退路，只有领导消费者，而不是让消费者牵着鼻子走。90年代初刚刚拥有手机的国人哪里会主动要求蓝牙等的产品呢？谁又会想到我要台轻薄的笔记本同时还要台PDA呢？因此耐克一直持续不断地深度了解消费者的需求、生活型态及渴望，将不明确的消费者需求发掘出来，走在消费趋势前端，以消除自身产品创新的疲劳，保持强劲的创新活力。
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　　原动力九：敏感触觉，事件创新　
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( t. J  Y2 r- N6 B0 T. \$ P　　今年当阿迪达斯公司向外界公布了世界上首款具有计算机芯片的“Adidas1”跑鞋时，耐克公司立刻启用“NikeFree”运动鞋参加这场技术角逐。这款运动鞋的设计灵感来源于非洲肯尼亚的赤足运动员，他们的经验证明，赤足训练可以增强体力、提高比赛成绩。（环球鞋网）与此同时，耐克公司还在继续完善自己的减震技术——这是一种首先为跑步者开发的特殊缓冲系统。
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$ Y) H$ c+ ~% z/ L# K　　耐克公司还紧紧抓住今年夏天欧洲杯足球赛的契机，耐克的“Total90III”足球鞋就抢在在开赛之前新鲜出炉。耐克了解到，全世界有数以百万的儿童会时常组织临时的足球队在街头巷尾进行比赛，于是公司专门为这些儿童研制出了“Total90”足球鞋。

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# i! q4 t* t/ z9 d& w　　一个又一个的创新动力源让耐克由成功走向辉煌，尽管2005年8月欧洲最大的体育用品制造商阿迪达斯完成该行业史上的最大收购——斥资30亿美元收购美国锐步公司，但耐克坚信挑战只会让耐克更加成为耐克。

吴忠元

像制鞋这样劳动密集型的产业，需要丰富的具备四个条件的劳动力资源：
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      1.有一定的教育水平，可以学习基本技能；2.有吃苦耐劳的毅力，愿意为未来而牺牲现在；3.大量地存在，而且流动性高，可以招之即来，挥之即去；4.没有别的行业提供更好工作环境、更具挑战性、更高工资回报和更有职业发展希望的工作机会。相对于意大利、西班牙、日本、中国台湾、韩国这些老牌制鞋基地，中国内地制鞋业的竞争优势主要的是在第3、4条。
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. H, L8 r; M7 o$ B　　据统计，中国年制鞋100多亿双，从业人员400多万人，全球的鞋制品需求近150亿双，到2015年还预计增长到250亿双，只有中国才能提供足够的具备鞋业四条的劳动力资源以满足全球如此大量的需求。

之见

REEBOK鞋不错不臭脚,好过NIKE.

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NIKE也在走下滑路啊！位于太仓的NIKE鞋厂在前去年就关门倒闭了。

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近几年的NIKE一般般啦。