米其林公司一直奉行“不从竞争对手挖人”的原则

dion · 发表于 2009-1-14 19:10:37

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　　米其林公司一直奉行“不从竞争对手挖人”的原则

作为在汽车产业链中重要的环节—轮胎制造商，米其林虽然有自己坚持的战略计划，但是产业链上的任何动荡，都将影响到米其林在中国的发展节奏。

挖掘本土百年品牌回力轮胎，打造一张米其林的中国脸谱—这是夏逸夫的第一张“中国牌”。

　　在中国市场，米其林有三大品牌：米其林、百路驰和回力。共同占据轮胎市场20％份额。和前两大世界品牌相比，米其林在2001并购的回力更适宜本土作战。

　　2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，出任集团中国董事长。但摆在夏逸夫面前第一难题是—上海米其林回力轮胎（合资）虽然历经技术输入，但亏损额高达2亿元。

　　祸不单行的是，就在夏逸夫着手解决回力战略定位的时候，当年，夏逸夫还突然失去了一位对他职业发展起关键作用的上司朋友—集团的家族继承人爱德华·米其林，在一次船难中不幸辞世。

　　爱德华对夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫担任米其林（中国）董事长就是来自爱德华的亲自任命。之前，夏逸夫是公司亚太区的卡客车轮胎高级副总裁，而爱德华则有意借夏逸夫对该领域的领导能力，扩大自己在中国市场的“地盘”，当然，爱德华对夏逸夫的期望不仅限于此，酷爱中国文化的爱德华，更希望夏逸夫改变米其林在中国的外来形象，成为一家中国化的公司。

　　夏逸夫回忆说：“企业在后爱德华时代，过去既定的中国经营战略没有改变。这巩固了米其林中国公司的信心。”

　　如何扭转回力长期亏损的局面？

　　“坚持‘走中国路’”，这是夏逸夫当时对回力的重要定位。具体采取了如下双向调整：

　　在内部，之前米其林和回力的生产量比例为3:7，“上海的产能尚未完全释放”。夏逸夫的解决办法是，把原来回力的出口由米其林来替代，并在生产分配、物流供应上重新布局。这些措施在2005年收到了成效。回力的亏损额比上年减少了一半，从2亿元降到了6000万元。“我们现在基本上可以做到持平。”夏逸夫表示，“通过降低生产成本、提高生产力，提升了上海这家轮胎厂的业务增长量。”

　　在外部，夏逸夫还对回力的定位做出了调整，从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。同时向市场推出“回力奇兵24小时轮胎免费救援服务”。目前，注册用户已近10万。

　　在对回力的战略调整中，夏逸夫意外地发现，服务带来的市场价值大于产品调整。

　　用增值服务拼对手

　　在夏逸夫看来，对后爱德华时代“中国化”战略调整的第二张牌就是：服务创新。

　　“坦率地说，在2005年，我绝对想象不到中国仅仅只用了三年就成为了全球第二大轿车市场。”夏逸夫说：“企业过去的一个明确思路是求稳不求快。但显然在中国，需要跟上市场节奏了，核心就是要加速推进服务升级。”

　　受全球大环境影响，中国汽车配套市场获得的利润加速减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。

　　在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，部分原“米其林驰加店”的经销商开始投入固特异怀抱。另一家竞争对手普利司通，计划在2010年开设全国500家最高级别零售店“车之翼”。攻势面前，夏逸夫怎么办？

　　夏逸夫采取一手强攻门店、一手推进服务创新的两手进攻策略。

　　夏逸夫依靠三大品牌与3500个零售商合作，其中驰加店有500家；另外，建立起广泛的卡客车轮胎服务网络，其中包括1800家卡客车轮胎销售服务中心。

　　相比硬竞争，夏逸夫更注重的是服务创新。“我希望用服务给消费者带来新的回报。”夏逸夫告诉《经理人》。

　　受当初对回力的中国式服务项目的绩效启发，米其林在中国创新性地推出“随你行”24小时道路救援服务。“随你行”虽然借用欧洲、巴西经验，但是在中国市场大有改变，其中包括免费24小时道路救援计划、免费定期轮胎保养提醒等服务。

　　绩效如何？“截至2008年6月为止，‘随你行’会员已经达到50万，服务覆盖了200多个城市。”夏逸夫表示这是“坚持‘走中国路’”的战略延伸。

　　虽然米其林集团尚未公布其去年的财务报告，但其去年上半年业绩却显示：实现8.6％的运营利润率，销量增长2.0％。净收入4.3亿欧元。

　　夏逸夫说，实际上其中国的核心战略是与集团的“地平线2010”战略目标一致的。

　　“‘地平线2010’是一项集团的全球战略，旨在通过费用精简、服务创新于2010年之前减少15亿～17亿欧元左右的支出。”夏逸夫解释说：“就应对目前经济危机来说，‘地平线2010’更是一个高度的前沿战略，幸运的是，我们这个战略提前了。”

　　决胜中国的底牌

　　“米其林决胜中国要靠本地的人才。”这是夏逸夫摊开“中国化”战略的第三张牌。

　　“如果说我们不能够开发本地人才的话，是不可能让一个跨国企业变成中国化的企业。”这是夏逸夫在“全球管理论坛”上演讲的结尾。

　　夏逸夫其实是一位没有奢侈爱好，同时又很朴实的法国人，在上海办公室，除了会议室之外，近百个办公桌没有一个隔断，即使夏逸夫也和员工一样，办公桌椅连着的是秘书的座位。

　　目前，米其林中国雇员有5000人之多，但是夏逸夫并不看重数量而看重素质。

　　当初成立上海米其林回力的时候，外方员工占5％；而在95％的中方员工中，约有90％来自原国有企业，约10％为新招员工。员工间文化素质的差异给新公司带来了很大的挑战和压力。

　　夏逸夫接手企业后，实施职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。米其林中国的中高层管理人员全部来自内部晋升，而员工流失率还不到市场平均水平的一半。

　　现在，夏逸夫对自己最迫切的要求就是中文水平熟练起来，以便更直接地和中国团队沟通。

　　附文：

　　米其林与固特异：针尖对麦芒

　　过去，跨国轮胎集团在中国的投资和经营主要是生产型，而现在，受经济危机影响，不仅要削减生产计划，更在积极谋求新的中国战略的调整。

　　在夏逸夫任职的四年，米其林中国已经在原来的上海和沈阳2家轮胎厂基础上，又增加了2家配套企业（在上海的钢丝厂和翻胎厂），累计投资达4.5亿美元。但是，米其林中国目前也正在积极谋求战略调整。其最重要的就是服务创新，但是也不能忽略对手的存在。

　　在本土，固特异与米其林的产品不仅是针尖对麦芒，而且在创新服务上更是此消彼长。差异在哪里？米其林的优势更多的建立在如何贴近和洞察消费者、建立和推广一种消费模式上，而固特异的优势则更多的体现在橡胶制品本身的产品质量和技术上。

　　不过，对于米其林先一步的创新服务，固特异全球董事长兼首席执行官罗伯特 · 齐根表示了其赞赏态度：“我很欣赏米其林，它在中国的发展，要比我们公司快。特别是在零售服务模式上，做得非常出色。”

　　现在，固特异正在积极给“汽车保姆计划”增加新的内容，消费者无需购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务，而米其林“随你行”则设定了购买条米其林才能入会的门槛。米其林正面临新的挑战。

zhanglei042 · 发表于 2009-1-14 19:20:07

如果说我们不能够开发本地人才的话，是不可能让一个跨国企业变成中国化的企业
橡胶技术网 http://bbs.sto.net.cn/thread-26431-1-1.html

zhaoyang604 · 发表于 2009-1-14 19:32:08

呵呵，我有几个以前的同事现在就在上海米其林呢

无绪 · 发表于 2009-1-14 19:34:55

题目和内容不大一样么?
从理念上来讲, 求稳和求快是外资和中国本企业比较大的不同.

yang-z-x · 发表于 2009-1-14 20:06:24

引进外资企业，最重要的收获之一就就是了解它们的经营理念及先进的运作方式。谢谢了。

liuzhaowang · 发表于 2009-1-30 11:23:27

题目和内容不大一致，但学习了。

daixiaobin · 发表于 2009-2-1 07:39:30

向外国学习先进理念结合自己实际情况才能更好的发展

ZLF1978 · 发表于 2009-2-1 10:08:38

产品质量与服务创新=品牌？

迷失LOST · 发表于 2009-3-4 09:34:13

不从竞争对手挖人说明人家自信！
在中国基本招应届毕业生，并且车间之间封闭，保密工作做得很好！
同时这样坚持走自己的路线！

米其林专家很多，但每个人范围窄！不像某些什么都懂又什么都不懂！

hardway · 发表于 2009-3-4 11:06:37

学习了。。。。。。。。。。。。

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