如何从技术转管理(转)

哈里波特

如何从技术转管理(转)

3 m8 P* C2 E/ X" e# c% ]. u今天看了一本北大出的关于“技而优则管”的培训教材，书中从总结东西方企业管理层的来源开始，指出东方企业的管理层与西方企业管理层的“空降兵”不同的是，更多的从企业内部员工提升而来，其中“技而优则管”是常态。然后着重阐述了如何从技术人才到管理人才的理论。书中指出，一个技术人才要转为成功的管理层，必须首先完成角色转变，然后养成三个习惯，并掌握4项基本技能。

      一、角色转变。无论做什么，首先最重要的应该是给自己找准位置，确认自己应该扮演的角色。从技术人才到管理人才，本身就意味着角色扮演的转变：技术专家---->管理者。明兹伯格把管理者的角色概括为：人际关系角色、资讯角色和决策角色。人际关系角色和决策角色就毋庸多言了，在资讯角色方面，书中着重强调技术人才转为管理人才以后不能够截留信息，而应该使得信息能够流畅、共享。

5 S+ [* _9 E- a      二、三个习惯。
(1) 结果导向：改变只强调过程享受的观念或态度，要坚决把有成效的结果重视起来。
(2) 全局观念：将自己正在做的事与组织的目标联系起来。
6 u! G# X! U) J1 b: q& N(3) 紧抓要事：
0 r+ P2 S5 ]% m' q6 l4 L* _精力集中在重要的事情上。对于重要而紧急的事情，do it now；
对于重要而不紧急的事情，do it later；
2 c5 `' n5 ]9 N, L' v对于紧急而不重要的事情，delegate it；对于既不紧急又不重要的事情，don't do it。
其中，65%～80%的时间应该用在重要而不紧急的事情上面，15%～20%的时间用在重要而又紧急的事情上面，既不重要又不紧急的事情上面花费的时间不能超过1%。职场中对于工作感到整天在忙而又没意思、碌碌无为、烦死的人，很可能的原因就是把大部分时间花在了做紧急而不重要的事情上面。上述的三个习惯属于个人习惯，作为管理者还应该有三个团队管理习惯，即发展优势、集思广益、创造信任。

三、四项基本技能。计划与决策、组织与分配、领导与激励、控制与纠偏。（待续）

遇到“人”的难题不能躲，学会与人打交道；广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地学习；看一些哲学书……
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/ X7 G; m; {2 c  V; _   从技术人员转变为管理人员，一开始最容易犯的错误是什么？
   遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲，碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。
   技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。
   遇到事情不能躲。

" `5 {; F* c9 [转型的过程中是不是经历很多痛苦？

   这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。
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您采取了哪些方法向管理者转变？
   首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师"，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工："来！给我讲讲，这是怎么回事？" 关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。
# L2 b9 \+ m# A# l& w' N7 t   我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了"敏捷组织"这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。
   第二，就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。
8 W' T1 d. b; d4 P: ^! D   第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。

技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些？
   技术人员首先进入公司的战略层面，从这个层面进入管理比较自然，也容易往上提升。
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5 ~: `3 C1 q( }4 W遇到“人”的难题不能躲，学会与人打交道；广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地学习；看一些哲学书……

   我首先是把技术变成技术战略，再变成产品战略，最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了，这样成功的几率就小了。
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9 E' T0 X9 m! W1 {, [+ y$ S" T8 ]一旦转型成功，技术人员发挥出的威力是不是也更巨大？
   对。技术人员虽然转型管理，但应该时刻用一只眼睛去关注技术，因这是你的独特优势所在。
   如果我不是搞技术出身的，我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景，我就很难从技术和产业两个方面来判断。

你如何培养自己的领导力？
5 W' d& S; n% ?   有的管理者不管什么样的人，上来就可以领导，有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。
! _1 v* b2 ^. T9 U" A   现在我越来越希望通过周围的人，通过自己的管理团队来领导，这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴，第一要志同道合，理想和行为方式互相能够认同。
) q; P4 C9 [- P0 x" A( y   第二，我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补，同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中，有我这样土生土长的，有海归，也有在外企工作过的。有做软件出身的，有做硬件出身的，也有原来搞投资的。同样做一件事情，同时会有很多人从不同的角度来思考，这样就弥补了我的盲点。这就是"管理带宽"。

陈工

我谈下我的一点体会：
做管理，真的需要成从老板角度去考虑问题！.
/ {, f7 O, i- k遇到问题你就是老板，你该怎么办？

rain-qin

非常有用的帖子！
: Z( g) n! h! A2 q本文来自: 橡胶技术网 本文详细地址：http://bbs.sto.net.cn/thread-24990-1-1.html

ybl4552

非常好的帖子阿，值得学习

varco

提点亲身经历吧  做技术的可以轻松的作出配方，轻松的制定出工艺，但是不是深悉管理的话做出全新产品的产品的可能性基本是零！！
$ Y0 L$ m9 F; y+ p1 m; U经历过不知道多少次挫折以后才明白！不懂管理，根本没有能力去控制工艺！ 这大概就是开发高性能新产品最大的阻力吧！

blue

说点现实的问题，一管理者要合理分配，能人善用。
做技术也是做管理，管理的只不过是现实的没有抵触的东西，
管理呢，相对来说要管理人与人之间的群体，
& l# ^# O  p. s, O6 f技术做管理更要比做技术更要的魄力。

sangdeming520

我个人认为，管理和技术应该是共同的，只是技术应该属于微观的，管理属于宏观的罢了。没有技术的管理者，是不能完全胜任工作的，无法去处理一些技术上的难题，或者说无法去做出正确的判断；没有管理的技术也是不行的，那样会乱套的。所以必须全面发展才对，只是侧重点不同罢了！

rtiany

需要及时转变角色。尽快适应应的岗位

yg1075

做技术的本身就是在做管理，无非侧重点不同而已

gyazp

技术管理是分不开的