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如何从技术转管理(转)/ }* r1 l' l/ x) H# A
2 n9 M5 d P$ G7 W& V/ [* C今天看了一本北大出的关于“技而优则管”的培训教材,书中从总结东西方企业管理层的来源开始,指出东方企业的管理层与西方企业管理层的“空降兵”不同的是,更多的从企业内部员工提升而来,其中“技而优则管”是常态。然后着重阐述了如何从技术人才到管理人才的理论。书中指出,一个技术人才要转为成功的管理层,必须首先完成角色转变,然后养成三个习惯,并掌握4项基本技能。 4 q' d2 ^) X* L, K# H$ ]. d5 w$ X! [
2 X/ w" b% Z6 k9 l 一、角色转变。无论做什么,首先最重要的应该是给自己找准位置,确认自己应该扮演的角色。从技术人才到管理人才,本身就意味着角色扮演的转变:技术专家---->管理者。明兹伯格把管理者的角色概括为:人际关系角色、资讯角色和决策角色。人际关系角色和决策角色就毋庸多言了,在资讯角色方面,书中着重强调技术人才转为管理人才以后不能够截留信息,而应该使得信息能够流畅、共享。
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二、三个习惯。. X. W5 e9 ]" t
(1) 结果导向:改变只强调过程享受的观念或态度,要坚决把有成效的结果重视起来。$ x! Y/ @- E. X b
(2) 全局观念:将自己正在做的事与组织的目标联系起来。/ L h: s# D4 a$ K3 |1 [1 M E
(3) 紧抓要事:3 H. O$ G4 ^4 g7 x, |
精力集中在重要的事情上。对于重要而紧急的事情,do it now;. z& b9 {9 x/ v" N+ [ n
对于重要而不紧急的事情,do it later;
" u6 a( v; L9 a, A) g9 `' L. h6 h7 d对于紧急而不重要的事情,delegate it;对于既不紧急又不重要的事情,don't do it。! f9 R9 d) ]& J* C
其中,65%~80%的时间应该用在重要而不紧急的事情上面,15%~20%的时间用在重要而又紧急的事情上面,既不重要又不紧急的事情上面花费的时间不能超过1%。职场中对于工作感到整天在忙而又没意思、碌碌无为、烦死的人,很可能的原因就是把大部分时间花在了做紧急而不重要的事情上面。上述的三个习惯属于个人习惯,作为管理者还应该有三个团队管理习惯,即发展优势、集思广益、创造信任。
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三、四项基本技能。计划与决策、组织与分配、领导与激励、控制与纠偏。(待续)
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) V; o& t) R8 Q& a* [! R' }遇到“人”的难题不能躲,学会与人打交道;广泛“拜师”,在与人交往当中随时随地学习;看一些哲学书……
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从技术人员转变为管理人员,一开始最容易犯的错误是什么? ( u- H9 R, _; q2 f3 K4 m
遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲,碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。
: v$ K/ n: ^% u 技术人员总是希望能找个好的环境,好的老板。如果这两点不能满足,常常有失落感-这个老板不行,我就跳槽,其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态,一碰到人的问题就不想多花心思和精力,觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时,只有自己去创造这个环境,要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对,想出对策,这是一个世界观的变化。 8 v3 a- ?' d( A6 P/ V. H7 x" J
遇到事情不能躲。
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7 {4 X! `# x# e7 g. G9 D, b9 N转型的过程中是不是经历很多痛苦? 5 Y- E) X5 A8 y+ ^# i6 g" _
' e' F1 ?" \) W+ V, s$ x% Y 这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手,结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域,万一不能成,再回来,也是很冒险的。后来我就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候,柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候,我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡,咖啡是苦的、第一次喝啤酒,也是苦的一样。其实你喝多了,就会品味到其中的香醇。
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您采取了哪些方法向管理者转变?
) v! i* y3 }- {0 s2 O+ P* m, W& ~) @ 首先,我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师",就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中,就可以学到很多东西。你可以请他吃饭,然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来,向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工:"来!给我讲讲,这是怎么回事?" 关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。
A8 P8 g, {/ i- n# j 我现在越来越感觉到这种方法的有效,比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时,他提到了"敏捷组织"这个概念,这使我脑子一亮。回来以后我一查,发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动,在这些场合,你可以得到很多信息,开阔思维。 * }7 `; S; V3 K4 A0 }7 O
第二,就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索,边干边学。比如风险投资,当时我在四通利方时拜师都没法拜,国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念,我就自己创造机会,用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家,但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内,懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本,懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来,再加上自己的经验一起做判断。 & ?, @. G9 j. j' q
第三,我觉得很重要的,也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书,进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大,就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件,也可以用做软件的脑袋做管理。 , U9 C& n( ` g1 Q4 j/ y
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技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些?
4 [, |) Y- y7 \; v+ c 技术人员首先进入公司的战略层面,从这个层面进入管理比较自然,也容易往上提升。
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遇到“人”的难题不能躲,学会与人打交道;广泛“拜师”,在与人交往当中随时随地学习;看一些哲学书……4 t) D U2 G8 W7 f
% S& B( R' `8 `- ?9 v 我首先是把技术变成技术战略,再变成产品战略,最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了,这样成功的几率就小了。 2 N, c8 m* }7 A% f4 e" m
+ T- k6 D2 s6 p" O4 A一旦转型成功,技术人员发挥出的威力是不是也更巨大?
: x0 A8 T0 F: V4 S S. k 对。技术人员虽然转型管理,但应该时刻用一只眼睛去关注技术,因这是你的独特优势所在。' P# B" |* F" \* L# p7 h9 Z6 l* z; M
如果我不是搞技术出身的,我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景,我就很难从技术和产业两个方面来判断。
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1 S2 Q8 f# S) I& T% H0 [4 m% P* k你如何培养自己的领导力?
) X; O1 V( i2 a, n" ?* u7 t$ K3 P* y: ~ 有的管理者不管什么样的人,上来就可以领导,有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。 . i5 C7 Q6 ^7 Y8 e: ~
现在我越来越希望通过周围的人,通过自己的管理团队来领导,这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴,第一要志同道合,理想和行为方式互相能够认同。 . n+ p$ v, w6 E j1 ^
第二,我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补,同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中,有我这样土生土长的,有海归,也有在外企工作过的。有做软件出身的,有做硬件出身的,也有原来搞投资的。同样做一件事情,同时会有很多人从不同的角度来思考,这样就弥补了我的盲点。这就是"管理带宽"。 |
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