柳传志：要做奔日子的人

开心的鱼

　　七岁的柳青曾经问过柳传志这样一个问题：爸爸，你是想做大树，还是小草？柳传志毫不犹豫地回答：我要做大树，而且，只做大树。

6 [4 \4 E+ Z: y" e　　柳传志也常说人大概分两种，一种是过日子的人，一种是奔日子的人。他希望自己是奔日子的人。“奔日子的人，到了一个目标就要往更高的目标去追求，坚定不移地去实现，而社会正因为这些人才有所带动，才能往前进。做这个真的要付出很大的代价，还可能不成功。中国有没有希望，未来有没有希望，就是看中国有多少这样的人。”柳传志喜欢这样鼓励创业者。

　　孤独的英雄主义

! A5 z1 \$ P3 \) V; V! E9 N　　1984 年，柳传志刚开始办公司的时候，并没有今天这么高的目标，只是觉得那是个人生存价值的一个体现。后来，随着企业越做越大，他才真正开始考虑有关企业的战略问题。

　　“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”是联想控股的公司愿景。
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　　与柳传志同一时期曾经叱咤风云的企业家已大多消失在公众的视线内，柳传志是唯一坚守并带领企业不断挑战更高目标的成功企业家。然而在联想近三十年的发展中，却是“困难无其数，从来不动摇”。

　　1994 年，业务逐步上轨道的联想受到严重挫折。外国电脑巨头“大兵压境”，国内原有的四大著名电脑厂家都顶不住了。联想原定 3 万台的年度销售任务只完成了 2 万台。这是联想历史上第一次也是仅有的一次未完成预定目标。
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　　“那是联想最困难的时候。”柳传志回忆，“当时我还顾着香港上市的事，弄不好真的要崩溃，但我始终杵在那儿，队伍就立刻聚拢；你战旗戳在那儿，队伍就会立刻跟上，就会形成非常坚实的企业文化。对于创业者来说，我们不仅是群胆英雄，还要做孤胆英雄。”今年夏天，在“联想之星”——创业戈壁行探营时，柳传志与 200 多名创业者交流时袒露心声。

( R/ j. f$ h6 I! w; S+ X* j/ J, H/ y　　“因为你们是创业者，在企业遇到极大困难的时候，就需要你们出来扛，你们顶得住团队就顶得住，也许创业初期不是这样，但越往后就越是如此。”面对困难，柳传志说，没有捷径，首先要有坚定的目标，然后去坚持，去熬。这也考验企业家是否具备良好的意志品质。

2 y! K) a. W( S# r* n  G4 ~　　“我们曾经被进口商骗走 300 万元人民币，也曾经遇到经济危机连续两个季度亏损了 2.6 亿美元，每当遇到这种‘要死要活’的时候，是否能‘坚持’住至关重要。”
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6 T3 |, y% C2 p. v" A& B  P　　2008 年国际金融危机拖累联想陷入巨亏泥潭，危急时刻，柳传志义无反顾，重新出任联想集团董事局主席，在不到半年时间里，联想实现扭亏为盈，并保持盈利至今。
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　　但凡企业家，大多有英雄主义情结。柳传志承认，在他的内心深处，也存在着浓重的英雄主义情结，“崇尚英雄、成为英雄，这是我一直以来的坚定梦想。”

　　什么是英雄主义情结？柳传志的理解，就是要有理想，把事情往大了做，个人名誉、企业声誉重于生命。“这些年以来，我一直对‘把事情做大’有着强烈的兴趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有牺牲、有付出、有委屈。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者、不足以谋一域。所谓悲壮，就是牺牲局部成就整体，做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。”
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8 s0 g, B7 T* A8 h1 H1 R　　《三国演义》里有一段说袁绍兵败官渡后，回到河北，他的谋士给他出主意，如何恢复实力。袁绍说，我的第三个儿子袁尚病成那样，我根本没心思管这些事了。谋士就很生气，仰天长叹。后来柳传志想明白了这个道理：因为他兵败，不只是他完了，他手下几十万兵就全得被人杀了。柳传志说，成为领导者的首要要求是“胸有大志”。你不能光想自己的事，这就是做领导的人必须承担的。
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  {8 l) W9 a3 `1 Y1 p　　分苹果的规则

* L5 M; s# a  T7 T& ~* {　　联想控股是民营企业，作为企业一把手，柳传志完全可以把企业留给子女或者亲属，传承下去。但是，他没有这样做。多年前，柳传志就表示，企业必须交给有能力、能担当的企业家经营。
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' |1 [  b8 p* q3 R$ j* z　　1998 年，还在北大读二年级的柳青拿到了康柏公司的奖学金，去那里的市场部暑期实习，而这家公司还是联想强劲的竞争对手。学计算机专业的她却从来没想过去联想实习，因为她知道联想有个不能违反的“天条”：子女不得在公司任职，哪怕是实习也不行。

& P4 O% W) Z! ^  m: l* U　　不让自己的孩子进公司，也不让有裙带关系的子女轻易进来。联想“天条”的制约下，联想内部不会，也没有机会出现任人唯亲的现象。
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7 |0 i/ J. @6 Q0 v0 [7 Z　　柳传志以身作责的例子不胜枚举。最耳熟能详的莫过于柳传志戒烟的故事以及联想开会迟到罚站的传统，包括柳传志自己也被罚过。

　　冯仑这样总结过柳传志的成功——他把利益让给了别人。“差不多十几年前，我向柳总请教股份制改造，柳总不大算钱，产权改革拐大弯时，把利益都让给别人，工资别人高，车、房子都给别人，这样才赢得了大家的尊重，获得主导公司的权力。”

　　在治理联想之初，柳传志最重要的一条经验就是，“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”。做公司好比大家一起种苹果，大家明确知道苹果什么时候会熟，尤其清楚在最后收益时，有多少苹果能装在自己口袋。

3 K# o' i9 e$ f/ _　　冯仑认为，这个“分苹果计划”，不但让大家干劲很大，未来的利益也非常清晰，更不会吵架。

　　先人后己，先公后私，这是柳传志身上一个特别明显的烙印。一个可以佐证的例子就是，此前，柳传志在联想控股的股份只有不到2%。直到联想控股制订 2016 年上市，重新调整公司组织架构并分配新的股权激励计划时，柳传志个人持股才上升到 3.4%。当时，包括一些入职时间不长的员工也都相应分配到一定数量的股份。
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- N, C* S$ O6 H$ F: B　　目前联想控股旗下子公司也全都采取管理层与员工共同持权的经营管理模式。除了股东利益、社会和客户的利益放在前面之外，联想把员工的利益也放在一个很高的地位。“保证员工的利益绝不是为了调动员工的积极性，而是保障员工能过很好的生活。”
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8 f: X$ ?1 I# f7 W' m　　在联想，员工是有年度奖金的，逐年滚存在一起，等他退休的时候，能够有一笔退休金，以确保员工过很好的生活。而且对基层员工，联想每年都会涨工资，而且根据物价的浮动水平，再加以上调；对骨干员工的薪酬是与业绩直接挂钩的。“这一做法令整个公司内部的空气也是湿润的。”
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　　谈及企业家的社会责任，柳传志说，总体觉得就是以身作则，自己做起，用行动影响更多的人，去影响整个社会。“最主要的是善待员工。”

　　1988 年，中国通货膨胀严重，物价飞涨。虽然企业尚处于初创期，但柳传志很怕自己的员工挨饿，就在山东办了一个养猪场，希望员工能够吃上猪肉。
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　　1992 年，更多的年轻人进入联想工作，没房子住是他们的现实难题。联想不仅把房子建好，并且为员工贷款作担保，最终有 72 名年轻员工在为员工交纳首期付款后，就拥有了自己的住房。

3 m1 S8 z4 k( {6 G$ ?1 M; ^; Y　　1993 年，联想在尝试厘清产权私有化的时候，将每年利润的 35% 以员工持股会的方式，联想员工可每年享受利润分红。优先考虑员工的整体利益，把个人利益放到最后，这才是保证联想能够在 90 年代初，顺利实施产权改革的关键。