企业內部整合，班组建设和现场管理是关键

武可迁

时下，在"制造"大国不同体制的大中小企业中，最炫什么风？內部整合风。因为市场的激烈竞争，己经把企业逼上了悬崖。企业要生存，要可持续发展，如果还是靠上传下达，玩数字游戏，做面上工夫的粗放式管理，必定在综合资源利用效率上，捉襟见肘。众所周知，企业运营的最终目的是为了赢利，最想达到的目标是，以最少的资源投入，获得最大的回报，也就是人们所说的，利益最大化。一个企业，就是一条封闭的生产链，尽管在这条链上，有众多功能各异的节点在运动，但必须同步协调，尤其是经常不被重视的环节。
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! s+ u' |4 v0 I" k9 F; J3 c" @0 A      企业的经营状况，老板们心中是有数的。眼下劳动力资源，原材料资源，动力资源，税赋压力，不动产资源逐渐上漲，从而导致制造成本加大，而出售价格，却上调艰难，这己是目前制造方和客户之间，形成了不正常的供销关係。在这种内外夹击的态势下，外部势态，是不以自已意愿所转移的，精明的老板们，都在处心积虑算计，都会记得"向管理要效益"的经典名言。怎么"要"？各施各法，八仙过海，各显神通。操正步的，走邪门的，都有。须要指出的是，不少企业，还处在成长期阶段，管理的深度和广度，趕不上形势发展需要。面对企业升级，上台阶，对于如何运用适合自身企业的管理方法，因地制宜的在实践中，走出一条新路，乃是当务之急。也曾经有过不少企业，投入资源，照搬照用"放之各个行业而皆准"的管理教条，贴标语，搞军训，呼口号，声势浩大，条条框框一大堆，換个公司和产品名称，就可以套用成不同模块。其实毎个企业，都曾下过面上工夫，各种体系和规章制度並不缺，缺的是班組建设和现场管理不到位。众所周知，班组建设是企业的细胞，现场管理是决定企业的目标是否落实以及效益的关键点。但由于班组和现场，面临的工作环境，劳动強度，作息时间，安全保障措施以及人的因素，相对不尽人意。例如橡胶领域中生产乳胶丝的岗位上，毎天要和醋酸，氨气，滑石粉尘及高温打交道，工作环境差些，操作人员在90米长生产线上巡迴操作中，只要疏忽检查，就会出现胶丝粗细不一，断丝，并不好，或粘连，或并带宽度不合规格，色泽及伸长率不稳定。在连续性的生产线上，如出现这些异常，在现场不及时解决，那是致命的。
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5 r3 A5 K- J4 x0 J  {" S       企业整合，必须把着力点放在班组和现场，培训在现场，不坐会议室，整改在班组，落实到机台。要耐下心蹲下去，帮助第一线员工在操作技术和树立责任心上实现传帮帯，调整和了解员工的工作状态和心态，运用科学数理统计分析法，对岗位价值作出如实分析评价和兑现，以激励员工的工作積极性。开诚布公告诉员工，搞好现场管理，旨在营造一个良好有序工作环境，把定置，量化，质保，成本控制，工艺条件，按章落实到个人。管理人员，要与员工交朋友，增強和培养凝聚力。班组长的动态走动管理要到位，以记录和点检作依据，对各操作岗位做到"盯"，"跟"和协作。
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      班组长的责任心和表率，带动和影响力很大，也是企业整合的关键点。尤其是三班制工作，他们是生产现场的"最高"领导，企业一切制度和工艺条件均由他们贯彻执行，诸如产品作业指导书，巡迴质检，质量监管，交接班制度，报表统计，工艺纪律，安全生产，等等，班组长能表里如一做到位，企业整合就有保证。在整合的同时，应对现场设施的不足之处作资源倾斜，不要把资源花在办公楼摆式，和厂前区的华丽装飾上，如果把班组建设和现场管理做到位，一定会对企业可持续发展，和增強企业市场竞争力，有着明显的提高。

足球是圆的

管理，国内小企业之殇！

HFL889889

绩效与工资挂钩的管理模式。。

龙行天下

国内很少企业能做到的，外资企业还可以

stoneavid

培训在现场，不坐会议室，整改在班组，落实到机台
- S& r+ f0 s  O) f2 d是点睛之笔！

liulis

石头说的有理,我同意.

sheu7960

方法很多，人尽皆知十有八九，可实现的很少，为什么？个人以为主要原因之一，是企业初创期只顾投资报酬率，管理不暇一顾，又没有鲜明的企业文化养成，最终缺乏向上提升的动能。一般整合整改之风都指向最基层，也就是公司企业的弱势群，这是原罪之责，通常无法有持续性的“成功”。管理层的中高层级乃至于资方，如果不试图改变自己，一切都将徒劳无功。

yuekaidong

楼主分析的有道理

minaxs

灵活的人那么多,原则的没有几个.俺们一生,望老美的项背足已.

lyl0940

很难啊，我现在就一筹莫展了！
8 P* R/ ]7 _" d$ s, j! P+ W6 c怎么整啊！