2.45亿美元吞汽配巨头 波鸿总裁亲揭内幕

qiangzi

如同浙江吉利汽车收购沃尔沃，三一重工收购德国普茨迈斯特一样，斥资2.45亿美元并购有着百年历史的全球最大的汽车零部件铸造巨头——加拿大威斯卡特工业集团，让原本默默无闻的波鸿集团置于全球媒体的聚光灯下。
“如果把此次并购比作是一场婚姻，我们现在就是刚刚领了结婚证还未举行婚礼。”7月18日下午四川波鸿集团有限公司 （以下简称波鸿集团）总裁董平在接受 《每日经济新闻》记者采访时表示，股权交割之日才是婚礼之时，并预计今年之内完成交割。
, I5 R1 E6 p; _6 c据悉，此次并购资金有30%～50%是波鸿自筹，其余50%～70%有望由国家开发银行贷款提供。
& {! M" A; [: T* c* G- F在董平眼里，并购威斯卡特只是波鸿国际化之路的一个序曲，连“拉开大幕”都算不上，他们并购的下一个目标应该会更具重量级。
  Z  T# K5 V/ V0 s& I( \7 S一战成名
/ F! z+ o( E$ {- z- j$ `7 J6 F5 U, N9 C在听闻四川民企鲸吞有着百年历史的汽车零部件大鳄之时，很多人都会问出同样一个问题：谁是波鸿？
! M  u$ F! I; u/ ~0 X8 N3 Z四川波鸿发迹于四川绵阳，是一家成立仅13年的年轻公司，在成功收购威斯卡特前，低调得鲜有人知。但波鸿的实力不容小觑，截至2011年底，波鸿集团已拥有40余家全资或控股子公司，在全川范围内拥有近40家汽车4S店，代理多个汽车品牌。波鸿集团的官网显示，四川波鸿集团创建于1999年，拥有资产58.3亿元，员工2800余人，年销售收入近40亿元。
2010年，波鸿集团投入9.26亿元建立绵阳好圣工厂，从事汽车转向节、制动钳、支架、制动盘、排气管等铸件毛胚的加工。这是波鸿集团初次进入汽车零部件产业，其后波鸿集团在零部件的投资频频出手，速度惊人。
4 n& p8 c3 w: \早在威斯卡特之前，就收购了法国诺灵科集团在中国的独资子公司无锡诺龙铸造有限公司；今年4月，波鸿集团又与德国EB公司共同出资17亿元，建造铸件工厂。
“铸锻件是汽车产业链较为底端的产品，投资巨大，且技术含量不高，有实力的大企业不屑做，大多民企又因投资巨大不愿做。”从事汽车行业多年的董平认为，目前汽车零部件铸造行业并没有形成寡头企业，而该行业正是今后波鸿重点发展的战略方向。
要论声誉，被收购前的威斯卡特远在波鸿之上。这是一家具有110年历史的全球汽车零部件供应商，更是世界上最大的轿车与轻型卡车铸造排气歧管供应商，并于加拿大上市。该集团产业遍及全球，在加拿大、美国、匈牙利和中国武汉均有生产基地。其客户包括通用、大众、福特、宝马等。
当前，正值在全球并购的最佳时机。波鸿尤其看重威斯卡特的品牌、技术、客户等资源。
“想要迅速完成产业链上的布局，并购是最佳选择。”波鸿总裁董平表示，波鸿希望在汽车零部件铸锻方面取得全面领先，研发、管理、环保都要领先，只有通过并购的方式，才能迅速获得先进的技术和优质的客户。仅靠波鸿现有技术和实力，即使再过3到4年也无法跻身知名汽车厂商的供应商。


1 z/ ]6 d* t! r9 z2 j% h“联姻”幕后
在董平看来威斯卡特是一家经营策略稳健的企业，虽然业务受到经济危机冲击，但经营状况基本良好，负债率较低，需要波鸿偿还的债务仅3500万美元左右。
“我们委托一家加拿大公司在帮我们全球筛选并购对象。”董平表示，当前，出海并购是非常好的一个时机。“去年5月这家公司向我们引荐了威斯卡特。”
“当时竞争非常激烈。”董平表示，“当时想并购威斯卡特的企业主要有三种类型：一是真是想做这个产业，想引进技术、管理、研发团队，把亚太地区的市场再进一步做大的，像我们这样的企业；二是竞争对手想买下这个企业，然后把它关掉；三是买下之后准备分拆卖掉，大赚一笔的。”
+ z5 u8 l" j0 J  W# k. ]6 t“刚开始，威斯卡特对我们并不是很热情，威斯卡特方面表示与他们接触的公司很多，有家公司甚至快要签约了。”董平表示：“谈判就是一个斗智斗勇的过程。”董平称，“我们用了一个高价钱把竞争对手挤走，然后再慢慢杀价。”
) b( T( C; C" X) Z  z. m& M& y随着威斯卡特的新的年报出炉，公司业绩下滑得很厉害。此外，波鸿发现威斯卡特的2010年财务报表在法律允许的范围内有一些过度包装，波鸿的报价偏高。波鸿选择了拒绝付定金，继续做竞标，进一步把价格降低。波鸿此举让威斯卡特的老板非常不满，因为价格压得太低，威斯卡特还一度不接待波鸿的谈判团队了。
+ R- [+ D: \# `. T! P$ k2 C' @别无他法，波鸿的团队只好静下心来等待。“那段时间，大瀑布我们都看了好几次。”董平笑言。
% g2 ?5 s! A2 O9 H. f: h值得注意的是，彼时，威斯卡特的股东其实也是想急于出手，因为该公司的业绩不容乐观。公开资料显示，2011年第一季度，该公司净利润从前年同期的831万美元下降到140万美元；到了2011年第二季度，威斯卡特的业绩更是出现了123万美元的亏损；2011年第三季度不仅营收下降到6745万美元，而且亏损扩大到700万美元。
0 c7 i  w  Q: q最后双方都冷静下来，成功“联姻”。“我们最后成功杀价4000万美元。”董平表示。
9 m8 b3 @$ H; }- w8 S9 }) n, O# M那么，收购后会对威斯卡特有较大的变动吗？董平对此表示，5年内不动它的管理团队，并借鉴印度塔塔汽车收购捷豹、路虎的成功经验，主要把亚太市场做大，为此将增加投资23.5亿元，在绵阳建立一家亚太地区最大的以涡轮增压器壳体等为主的研发、制造、销售基地。
风险待解
1 n0 N7 z1 N& O% ~6 q1 j吞下威斯卡特的波鸿集团怎样才能避免“消化不良”？
德国的戴姆勒－奔驰公司与美国的克莱斯勒公司曾在1998年以386亿美元换股的形式合并，新公司名称为戴姆勒·克莱斯勒公司。当初舆论也认为这是一个很好的互补型的合并，但是经过9年的磨合还是没有成功，最后仍然分手了。一个重要原因就是双方的经营思想不一致。



( E9 A2 _: ?% _9 r% j8 _  |% j6 H一位关注此次收购事件的专家公开表示，波鸿的优势是低成本，但这一优势往往会由于被收购企业所在国的政治社会条件所削弱而行不通，海外收购往往会被要求不裁员。现在波鸿主动承诺不改组威斯卡特公司的经营管理团队，不解聘一名员工。威斯卡特公司的亏损如果有管理缺陷的因素，有工资成本过高、退休金、医疗保险金过高的因素，那么在五年内这些问题都不能解决。这些对波鸿都是一个考验。
& R0 p7 ]6 T* }6 C) U7 D“现在最大风险点是威斯卡特能否尽快地减少亏损，实现盈利。”董平表示，风险主要分为，并购风险和运营风险。并购风险是能否准确掌握到并购对象真实准确的财务状况，能否做好净值调查。运营风险就是接管企业后能否把它做好。
+ K+ ^% G; P& m借鉴威斯卡特先进的技术和管理经验，将威斯卡特中国业务发展壮大，并借用其销售渠道打入跨国公司配套体系，实现曲线进军北美市场，是波鸿此次并购的真实目的。
: g. ~2 ~' \' c- ]“我们将借鉴塔塔收购捷豹路虎的管理经验，5年之内不动它的管理，保证它的连续性，扩大它在亚太地区的市场，把它先进的技术和管理引到中国来，”董平说。为了学习借鉴对方管理经验，波鸿将派人员轮流驻加拿大威斯卡特总部。
* k. t8 s9 s, m5 P“这仅仅是一个序曲，大幕都还没拉开。”董平似乎不满足于现状，“并购威斯卡特只是波鸿并购战略的第一步，我们还有一些很大的战略，下一步收购可能和国内一些战略投资者合作。今年春节期间，波鸿管理团队一直在外考察并购对象。并购是一个快速获取技术、获取客户、获取产能的一种捷径。在欧债危机和后金融危机时代，我们面临难得的机会。”
董平表示，目前正在委托国际投行寻找下一个并购目标，下一个目标应该会更具重量级。不过，他坦言，考虑到资金等方面的因素，下一次并购可能会联合国内其他大的汽车集团来一起实施。
“我们选择的并购对象都是我们跳一跳能够得着的。”董平做了一个很形象的比喻