管理者执行力的素质要求

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管理者执行力的素质要求
  b6 U2 B$ W7 X2 y9 D  U        对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种"设定目标，然后坚定不移地完成"的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
    因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的"领导说啥，就是啥"的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂；对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。否则，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
' K# \& s$ E1 b) o    结合深圳思捷达管理咨询公司前期在广州联通开展的素质模型和素质评估工作，本文重点谈一谈管理者执行力的相关综合素质要求。一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备3方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
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    思维能力
    思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
$ Q3 H' E+ I) u# Y- R4 @: b    执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们战斗在世界上变化最快的行业里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。
    但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快；但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手；对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的"磨磨唧唧"很不以为然；但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。当前，广州联通出方案很快，一天就可以推出几种套餐；但有些套餐的市场效果很不好，据说，某种套餐推出半年了，只有一个用户。我认为，这样的迅捷决不是我们希望的执行力。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。
    迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问题。AT&T要求员工能够从5个方面全面分析问题，概括为五个C：
* e3 T, s; R+ Q5 }3 J5 ~' O    1. 同事的角度（Colleague perspective）。特别是其他部门同事，他们更能从不同的角度找出可能遗漏的错误，提出有用的建议。
    2. 客户的角度（Customer perspective）。谁能够更准确地理解和把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从客户的角度来审视自己的计划和方案。
/ z" w9 J! j  y+ J6 J    3. 竞争对手的角度（Competitor perspective）。广州联通的竞争对手十分强大，他们的战略战术、对市场和未来技术的洞察都十分敏锐和客观。我们需要对我们的竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不能凭感觉主观臆断、盲目猜测。去年，联通CDMA的高端策略失败的一个主要原因就是没有认真考虑中国移动的阻击。我们必须从竞争对手的角度来评估自己的计划和方案，并思考应对策略，不能竞争对手一反击，就没主意了。
* I% B- T6 @8 N% h. V" R: s    4. 公司的角度（Company perspective）。请求上级解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。
* D7 s5 ?' w0 z3 L* S    5. 创造性的角度（Creative perspective）。摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思想。
. t8 D* w& ^' R# r. Y    总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。

4 Y2 O- F7 P, _' v% Q) o    团队精神
5 O% Q. t0 u+ n/ C    团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。
9 [* @4 u3 E* c    某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
    A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
) ^; Z/ u. B; R  A7 k    B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
    三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
' F7 T- n+ I$ Q0 O: c$ P, T    对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
    组织的团队精神包括4个方面：
* m- [' ~1 _1 D; _6 v. I3 Z    1. 同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的重要性。对于广州联通这样的高度市场化的企业，政治手段是不会长期奏效的。
    2. 互帮互助。不仅是在别人找你寻求帮助时，提供力所能及的帮助；还要时时寻找机会去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
2 K/ v; y& f3 L4 b: Q3 L    3. 奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
; ]9 }; K; c  c) Y! n- `    4. 团队自豪感。团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就或自得感；这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力。

    管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。对广州联通而言，团队精神还应超越企业内部，还包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等我们所有的合作者。
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( s6 x1 L. {3 ^/ W/ K    坚韧性
    坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。
    坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
    其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。有人戏言，要在广州联通干好工作，必须“不要家、不要脸、不要命”，也从一个侧面描述了广州联通对坚韧性的要求。
0 I+ q3 O* u2 c1 Q: w8 o    最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
    广州联通作为电信运营市场的晚来者，在市场竞争中一直处于被打压、被排挤的态势，这也培养了广州联通人承受压力、敢于竞争、勇于抗击的意识。当前，广州联通面临激烈的市场竞争，业绩压力很大，特别是CDMA的目标冲刺，困难重重。尤其需要管理者坚忍不拔，迎难而上，鼓舞员工精神，激励下属斗志。因此，坚韧性是广州联通过去克敌制胜的法宝，也是走向未来胜利的关键。

    总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。

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