兼并的好处与风险

qiangzi

兼并的好处与风险
近日电视台采访，主题是兼并重组。其间提到吉利兼并沃尔沃，现在二庞买萨博，也被问及天一合作，上南合作，还扯到最近昌河的风波。通过采访使我理清了思路，兼并的好处是什么？风险是什么？现写下来与业界同仁分享。

, W. O7 l' T3 }, F兼并的好处，或者说是实施某项兼并的目的，可能有以下几条：

3 a! |2 y* y" S5 s( X# ^1、获得有价值的品牌；
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2、获得自己没有的技术；
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3、获得自己没有的供应和销售渠道；

$ W7 Y1 P* f) v4、扩展业务范围；
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5、扩大生产能力；

& I+ {* H: p+ f- A6、消灭竞争对手。
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以上各种好处，重要度是不一样的，品牌和供应、销售渠道，是花钱也买不来的；产品技术在兼并中得到的会比单纯引进更完整，并包括创造技术的能力；扩展业务范围有时也很重要；扩大生产能力，其实是花钱可以办到的。虽说兼并得到的生产能力可能花钱少，但麻烦却很多。至于消灭竞争对手，主要是通过兼并实力不强而后劲很大的对手实现。

  _7 C# \! F0 c- e% R实施一项兼并行为，往往不止一种好处，最好能得到多种好处，最好能得到花钱雇人一时也做不到的好处，如品牌和渠道。如果通过兼并只能扩大生产能力，则要慎重考虑。原因在于兼并是有巨大风险的。我听说国外有统计表明，兼并成功的不足50%。

$ O( h/ v/ d3 ^# {. T' l  ~那么兼并的风险在哪里呢？兼并的风险有很多方面，包括财务、法律等等，但最难的是文化风险。财务、法律方面的风险，是可以通过调查研究搞清楚的，而兼并后两个企业的文化融合，或者说是文化征服，是很难很难的。

7 V% k, p6 {0 v9 X上汽兼并韩国双龙，就是失败在这个地方，而最近昌河员工对长安集团的不满可能也源于此。

面对被兼并的企业，大体可分为三部分利益体，一是当地的利益，一是员工的利益，一是原有干部的利益。一般来说，都会优先考虑前两者，即重视当地（政府和社会）的利益，重视员工利益，忽视干部的利益。因为和前二者相比，干部的利益相对不重要。更何况被兼并企业一定有落后与失败之处，其干部的工作作风和文化痕迹往往为兼并者所不喜。但这样考虑是最容易出问题的，因为决定兼并成败的最关键的因素是被兼并企业的干部。根据马克思主义的基本原理，工人运动是需要马克思主义政党来指导的。在干部带领下，工人可能发挥极大的力量，如果干部理解和支持兼并，就会使兼并迅速成功，如果干部不理解，甚至带头闹事，则兼并必然失败。笔者在北汽做总经理时就曾遇到这种情况。
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再一关键因素是兼并方派出的干部。派干部去兼并企业，一定要注意执行力和亲和力的平衡，最好是亲和力更强一些，在两种文化的冲突中，最容易的是光荣地倒下并把责任推给对方，而最难的是自己忍辱负重，把难办的事情办成。小时候读《三国》《水浒》，对刘备、宋江为王大惑不解，总希望赵云、林冲为王，现在才理解，刘备、宋江的亲和力其实比武功更重要。

, x) {1 p! `+ {5 Z总而言之，我认为，兼并重组是市场经济发展的诸多形式中的一种，是一种好处很多而风险又很大的险棋。现在在我国经济转型升级的过程中，无论是政府官员，还是媒体坊间，都赋予兼并重组过多的寄托。而在实际操作层面，兼并重组是好看而不好做的事，当事者一定要慎之又慎！