潜力公司常犯的七个错误

平常心

缺乏足够的发展资本支持
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　　我原以为，我们可以依靠从其他生意挣到的钱来发展业务，但在公司成立不到两年的时候，意想不到的三位数增速大大超出了我从亲朋好友那儿筹款的速度。之前我已经隐约意识到需要引入外部投资者，但直到公司生产出一集装箱的成品需要出货时，我对这件事才确定无疑，而我不得不在短时间内筹集大笔资金。从亲朋好友转移到现在的外部投资者，并完成一轮300万美元的融资，这件事着着实实给我们上了一课。
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& m+ h) o% n# s' k7 s( n　　——Niner自行车公司董事长克里斯·菅井(Chris Sugai)，其公司产品是轮直径29英寸的高端山地自行车及配件。
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5 O. F' u( u" y9 _& ?* P+ l　　把“我”和“公司”混为一谈

　　在公司的起步阶段，我对公司的业务充满着激情，以至于我是在公司业绩的基础上对自我价值进行衡量的，这是完全错误的思维方式。创业者是一个个体，而公司是一个实体，我不得不学着将两者区分开来，不然的话，当公司业务出错时，我自己也陷入了低谷之中。当公司发展偏离轨道时，创业者也迎来了最关键的时刻，他(或她)需要向自己和团队成员表现出振奋人心、无畏进取的一面以及最重要的自信。
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　　——A10 Clinical公司首席执行官莉娅·布朗(Leah Brown)，其公司的业务是为新药进行临床试验以及开展健康方面的研究。
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　　错误估计市场认知

　　我在公司(我从2011年5月23日起才开始担任首席执行官)犯下的最大错误乃是没有认清消除市场对完全型人工心脏(Total Artificial Heart)的疑虑存在多大的困难，这款产品在30年前开始投入使用，而公司受产能限制一直未能获得增长。

% Q/ _5 }' i, j& g8 }  Y) n　　——Syncardia公司首席执行官迈克尔·加利帕(Michael Garippa)，其公司的产品是使用便携式电源的人工心脏。
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　　眼界太窄

3 {1 s- `+ k. ]4 Z7 [　　在我职业生涯的早期，我犯了一个错误，即按照我们公司内部资源所能应付的市场规模去束缚自己的手脚。这种做法保障了较高的成功几率，但也为其他公司开辟了市场，它们或许没有创造/发展相关技术，但它们却拥有更多的资源和市场经验可资利用。Mesocoat公司如今之所以取得成功，就是对原先那种模式进行了变革，我们着眼于那些能够为公司带来最大化财务影响的市场，然后寻求合作伙伴和所需资源去发掘重大的市场机遇。

% i; T) c6 O0 h. ?1 r2 P  r/ C　　——MesoCoat公司首席执行官安德鲁·谢尔曼(Andrew Sherman)，其公司是一种金属条和钢板防护涂料的生产商。

　　过度乐观
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- |6 ~' K! L  O7 k! b+ H4 l　　在我领导一家上市公司时，我允许自己基于过度乐观的营收预期买进股票。但对于达到公司的营收和利润预期，生产线上接二连三的延误以及全力推进新的项目都造成了巨大的影响。除了这些不利因素，我们还在另一个新项目的开始阶段遭遇了意想不到的延误。这要求我们对公司的营收预期进行一次详细、艰苦、自下而上的审查，并迫使我们对两个新项目的看法趋于保守化。我收获的教诲就是：不要完不成营收指导预期！如果失败了一次，那千万别失败第二次！
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　　——Salient Federal Solutions公司首席执行官布拉德·安特尔(Brad Antle)，其公司主要从事工程及信息技术服务。
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　　扩张过快

　　当我们开始扩大第一批产品的生产规模时，我们把事情搞砸了。我们开发出了名为Osorb的玻璃材料，该产品具有斥水性，是水处理的理想选择。事实上，在最开始的生产过程中，问题的警示标志已经出现。但是，我们当时进入了“竞赛模式”，并没有注意到。我们全神贯注地想要提高产能，急于让Osorb的产量从每月5克提升至每月20千克。最终的结果却是，从反应器出来的成品有60%不是功能不全就是无法满足项目要求。我们打电话把这些情况告诉给了一直等待我们增产的两家客户，承认并分析了问题的所在，并承担了损失。他们都表示理解，后来成了我们的老客户。
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　　——ABS Materials公司首席执行官斯蒂芬·斯彭纳莫(Stephen Spoonamore)，其公司生产的活性玻璃材料可将空气和水中的污染物分离出来。

　　自组销售团队

　　当我们刚开始起步的时候，我们尝试使用自己的销售团队。这个决定耗费了大量的资金，让我们陷入财政赤字却收效甚微。在那之后，我们在各个州实施了本地销售代表的解决方案，这带来了更好的成果，同时也降低了成本。
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5 Z6 B# H. W! }1 s$ K( a  K　　——Aquatherm公司首席执行官史蒂夫·克拉克(Steve Clark)，其公司生产一种以聚丙烯为原料的环保管道。

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把“我”和“公司”混为一谈
* Q/ C) N+ ]/ F# V# r6 d4 o, M这点太对了！！
我们公司就是这种情况，刚成立俩年。一些低级元老（员和工级的）都不拿自己当外人。

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北方还有一个现象，几个铁哥们一起组建公司。
( Z; q* W- S% ]+ N" [能同甘苦共患难，不能同富贵。
公司发展到一定规模时就分家另过。
/ Q/ U* i( A7 p$ V9 X- _很多亲兄弟组建的公司后来都分家了。

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楼主说的很好，谢谢分享

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说得好，学习，学习