轮胎三巨头在华经营策略扫描

平常心 · 发表于 2012-1-6 11:57:10

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中国现已成为世界第一汽车产销大国，2010年中国汽车产销量双双突破1800万辆。十年间，汽车周边零部件行业也进入了黄金期。

“将视野聚焦在轮胎市场。一辆普通家用轿车的生命周期内，将带来约20条轮胎的生意。”如此巨大的市场怎能不让轮胎厂商为之疯狂，为之兴奋？但本土的轮胎产业却未能尽享“近水楼台”的优势。虽然生产能力迅速膨胀，却没有足够的品牌张力，更没有获得应有的市场份额与收益。当前，国外品牌已占有了轮胎市场至少70%的市场份额，他们才是这个黄金期的大赢家。

在这个行业，有三家企业绝对无法绕开：法国米其林、日本普利司通、美国固特异，三者是进入中国诸多世界巨头的代表。他们很早就看到了中国巨大的市场商机，然后凭借雄厚资本和先进技术，十多年前就在国内轿车、子午胎市场以及高档橡胶市场上排兵布阵，从高端向低端切入，无限挤压着本土企业的市场占有空间。

但是，与其说这是他们对中国市场的进攻成果，不如说这是他们相互竞争而得来的红利。在世界级秀场F1赛道上的比拼，那是三个轮胎巨头争夺全球市场的“皮影”；当战火燃烧到中国，三者各自使出撒手锏，融合东方文化，同样的对手，不同的战术，上演了一场另类的“公路三国杀”。

从容、稳重、务实、三种企业风格于渠道、服务、营销等战场上，缠斗不休，掠地不止。

谋划与布局：后发者先至

与人一样，企业也有气质。之所以先来探讨企业的气质，原因在于在一个中国市场当中，大家都是异乡客，收购企业、拓展渠道、品牌营销这些事宜，均打上了企业气质的烙印。虽然早已是世界性品牌，但除了商业共性之外，三个源自不同国家的企业气质却差别得厉害。

米其林：笨拙的先知

发明了世界上第一条可充气轿车轮胎、第一条子午线轿车轮胎的米其林，1989年开始进入中国，1995年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年又投资2亿美元与上海轮胎橡胶集团公司合资，组建了上海米其林回力轮胎股份公司，拥有米其林和回力两个品牌，分别年产轮胎数百万条。

来到中国的米其林，身上带有欧洲公司素有的人性化的雍容色彩，这也正是它一直在经营的品牌形象。米其林能够树立高质量的品牌形象，很大程度上要归功于这种文化内涵的鞭策。

它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中国种庄稼，而并不急着收割。尽管以前轮胎销售基本集中于配套市场，但在研究消费者需求变化上，米其林投入了大量资金和精力，远远超过了其他对手。比如，尽管整车配套市场是各大巨头的首选必争之地，米其林早就瞄准了替换胎市场的拓展；帮助并扶持本土天然橡胶种植园和化学品供应商，以提高产品质量，以稳定原材料的供应。虽略显“笨拙”，但这些方面的布局正是米其林长期坚持的战略。

米其林的内部人员曾谈到：米其林往往不会直接投资在零售渠道上面，它最擅长的是设计和生产高科技产品，然后把这些产品用自己的文化推销到市场上去。早期的米其林没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有豪华的专卖店，正是这种简单和直接，使其高档的的产品渗透到了市场的各个角落。

当前，米其林已经顺利占据国内替换胎市场20%的份额即是一个例证。不过，这种从容似乎并没得到对手的喝彩，反倒是它的老大姿态让跟随者普利司通和固特异如鲠在喉，纷纷把矛头对准了它。

固特异：保守的革命者

早在1994年9月就来华投资建厂，固特异轮胎就曾表示：仅从销售数量而言，固特异不是中国市场上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。

固特异进入中国，首先进入的是中国的配套市场、与米其林的高姿态相比，固特异就显得非常实际，一心在捷达那里埋头赚钱，挖自己的金矿。但这种收获更像是局限在捷达生产线上的一个环节。但固特异似乎一直很满足于自己的状况：只要捷达在中国的销量一直高居榜首，自己的轮胎也就随行天下。

固特异这样做是有原因的。当时，国内配套市场是大头，轮胎零售消费市场还未真正建立，消费者对原厂配换的轮胎忠诚度相当高，替换胎倾向于原装轮胎。而汽车生产商因为考虑成本，也一般会配用一个长期合作的品牌，而不一定是最好的轮胎品牌。

在替换市场上，固特异是纯粹的自然销售主义——把好的产品提供给配套厂，再把渠道建好。只要消费者感觉产品用得好，就会回头买同样的轮胎。在中国，固特异并没把品牌建设放在心上，当年市场部一直从属于销售部之下。

当然，看着竞争对手的日子逐渐风生水起，保守于配套市场的固特异也难免产生了羡慕之情，开始酝酿“变革”。2001年从柯达过来的鲍勃•奇根，使固特异从上到下形成了一种“用消费品的营销方式来经销轮胎”的新观念。而且在观念的转变上，固特异做得迅速而彻底，2002年之内便完成了对整个亚洲区的调整；市场部全部独立出来，直接与消费者沟通，调研和品牌推广全面展开。

普利司通：精明的“机会主义者”

普利司通更像是一匹四处觅食的“独狼”，利润至上是它的信条。产品线的多元化令它总能找到比别人更丰厚的利润。当米其林在中国早期的相对封闭、限制颇多的市场上艰苦耕种的时候，普利司通只是向中国市场输出它的产品和广告，这从它不紧不慢的“中国步伐”中就能看出来。

2000年，普利司通终于觅到了极佳的机会，借着韩国金融危机，收购了当时景况窘迫的锦湖轮胎天津生产厂，并将其更名为普利司通（天津）轮胎有限公司，锦湖在北方的销售渠道，普利司通也一并笑纳。2001年，普利司通又通过一家日中贸易公司，接手了沈阳一家轮胎生产工厂。

此后，经过一年多的调整，普利司通逐渐用自己品牌的产品置换市场，并着手建立更完整的营销网络。对于这家来自日本的公司来说，务实地赚钱似乎比什么都重要，只要某个品牌能够把产品很快地卖出去，它就会继续采用这个品牌，在美国如此，在欧洲如此，在中国更是如此。

虽然进入中国晚于米其林与固特异，但是因为善于把握机会，借势被收购企业的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把对手打蒙了。21世纪初的几年，激战正酣F1赛场上，米其林赞助的车队数量占压倒性优势，但是精明的日本企业牢牢抓住法拉利车队不放，其品牌效果便有四两拨千斤之功效。

平常心 · 发表于 2012-1-6 11:57:46

点评

米其林、固特异、普利司通进入中国的时间不同，做事的方法不同，也决定了他们不一样的收成。米其林占据着高端，抓牢了产品质量的王牌，再加上稳定的品牌形象，这些均使米其林在市场春天到来之时，只需从容地扩大产能。固特异是在坚守中端、稳固配套市场的基础上向上探索、向配套市场扩张，品牌与技术优势并没有及时出牌。而普利司通则从收购入手，借势扩张，再扩大产品线，从高档车到面包车都做配套，从而取得了后发先至的效果。

渠道之争：相近的规模，相异的内涵

当年，米其林似乎有意地把在中国的第100家“驰加”轮胎连锁店，开在固特异当时的中国总部门口——大连。而且，这家驰加店原本就是“金鹰店”——固特异在中国的服务专营形象店，米其林是活生生地把它从固特异手中抢了过来。

这只是零售市场渠道之争的一个缩影。

高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业，都是一个诱人的利润增长点。对于经销商而言，眼前的利益和成长同样重要。时至今日，配套轮胎市场的利润空间日趋有限，替换胎市场才是更有吸引力的战场。不只是三巨头，整个轮胎行业都把目光放到了替换胎市场。

“轮胎业的竞争已经白热化了，大家都在抢占替换胎市场。”中国华南地区某橡胶轮胎公司的一位负责人说，根据中国轿车市场5年后将达到300多万辆规模的估算，相应的配套市场需求量大约为1500万个。对于轮胎企业产能过剩的事实，除了出口，就只有寄希望于替换胎的零售市场，于是三巨头在渠道和销售网络上短兵相接也是必然。

米其林：行业串联的“驰加”网络

2002年开始，米其林的渠道在全球范围内开始改变，法国人开始致力于打造自己的渠道王牌“驰加”店。第一家驰加店首先在澳大利亚出现，随后在全球推广。自2003年1月在上海建立国内第一家驰加轮胎服务中心以来，驰加轮胎服务网络快速发展壮大。当前米其林拥有500家驰加店、近2000家终端零售商，其渠道规模已是国内领先。

其实“驰加”店不是某一轮胎产品的专卖店，而是一个独特的服务零售品牌。它和传统的轮胎更换、保养等服务不同，目标直指消费体验。米其林联合包括壳牌、江森自控、德国BSS汽车在内的顶级零配件及设备厂商，在驰加渠道网络上展开战略合作，提供以轮胎为主，涉及到机油、刹车片等汽车零部件的百货式综合服务。而且其服务尽量在一个小时内完成，力求方便快捷。

引进“驰加”服务模式不在于形式，而是提供了应对市场变化的服务创新平台。米其林每年甚至每天，都可以通过这一服务平台找到创新需求。

驰加店的另外一亮点在于其特有的“31项汽车检查”——为用户提供的免费车辆检查服务，包括和汽车出行息息相关的机油、灯光、轮胎、蓄电池、雨刮器、制动的相关专业检查，并建档跟踪。简而言之，驰加有点汽车销售的4S店的味道。

对加入驰加轮胎服务网络的轮胎零售商，米其林进行了严格、全面、完整的营销服务培训，并对驰加店的硬件设备进行严格要求。驰加店在营业中必须严格执行统一的服务标准和操作流程。米其林长达百页的标准操作程序，甚至对驰加店的服务人员如何接听顾客电话都有着详尽的指导和规定。驰加店可以为客户提供更加高效的以轮胎为主的汽车维护服务，在专业高素质的管理机制之下，“驰加”体现的更多的是“专业”和“效率”。

为了追求圈地速度，现在米其林加盟店都不收加盟费，米其林提供免费培训，还帮助加盟店升级(由初级到中级再到高级)，与米其林一起开拓和巩固市场。

但是短兵相接四个字不是泛泛而谈。2005年上海的一批驰加店，曾在一夜之间撤换招牌。昨日傍晚招牌上米其林的轮胎人尚在微笑，今日一早就变为固特异蓝底黄字的图案。这就是米其林当年的渠道“翻牌”风波。无独有偶，早在2004年，也有7家固特异的金鹰旗舰店“倒戈”，改投米其林。

因为抱怨米其林在终端零售价格不统一，抱怨公司的“专业”合作条款有些苛刻，是翻牌风波的直接原因。这种倒戈的事情在汽配流通行业并不少见，但往深处看，一方面厂家追求市场最大化、忽略经销商利益诉求，另一方面，“轮胎经销商总是把赚钱放在第一位，跟着谁赚得多就跟谁，对轮胎公司的中国战略他们基本不考虑。”这正是所有行业渠道拓展的难题。

不过，米其林面临的挑战，也是固特异、普利司通的挑战；比如加盟政策，比如扩张速度与规模。早在2004年，米其林就将驰加店开到了拉萨，完成全国布网。固特异呢？普利司通呢？他们干嘛去了？

固特异：让利模式下的快速复制

1994年，固特异在中国首家引入服务中心销售模式。针对全国范围内的零售商，固特异一般会拿出大小通吃的两套方案，一套方案是将目前已有的加盟店升级为“固特异授权服务中心”；另一套方案是“金鹰成长工程”，打造与驰加网络相抗衡的体系。　

这些金鹰店投资巨大，一般都在几十万元，由固特异和经销商共同投资，只经销单一品牌轮胎，但是也提供综合的快捷维修服务。壳牌、德尔福及杜邦、辉门集团等汽车周边产品供应商的支持，让金鹰店有了足以向驰加店抗衡的实力。

店内装饰由固特异统一设计。与米其林的驰加店一样，金鹰店几乎具有全部汽车维修保养功能，对占地和各种机械设备、技术工人都有比较严格的标准。金鹰店模式在中国复制得很成功，也为固特异提供了与消费者沟通的最佳场所，所以后来者纷纷效仿。　

固特异零售商盈利的一部分来自于让利。成为固特异的授权服务中心后，轮胎进货价比零售店进价略低，返利也会相对高一些。另一部分盈利来自服务收益。固特异的授权服务中心集汽车装饰、保养、检测、损耗品更换、轮胎升级于一身，极大地扩充了轮胎销售的内涵。而这种“轮胎＋快修＋精品”的模式，必然会带来更多服务环节的利润。70％的利润来自于服务，30％来自于销售。

一位在固特异工作多年的内部人士曾提道：“我们来自柯达，对于轮胎行业，我们是新手。但对零售业，我们很熟悉，轮胎业的零售业务有待加强。最重要的是有办法让开业者盈利。” 在拓展渠道的过程中，固特异较早实行了“零”加盟费的低准入模式。零售商可以免费加入“固特异授权服务中心”，而且固特异对每个授权中心会花费5万至10万元组织支持项目的实施。显然固特异更为注重零售商的利益。

2005年前后，固特异由于美国总公司的财务吃紧，中国公司亦不断削减各方面预算，致使开店速度曾一度落后于米其林等对手。但是由于政策的调整，固特异曾用6个月就拢聚了300家零售加盟店，甚至还用优惠的加盟条件挖角米其林的经销商，平均一天开两家店的速度着实惊人。固特异现在已经有400多家金鹰店，2000多个授权服务中心。金鹰店与授权服务中心是固特异的两种主流拓展模式，一个扮演专业的综合服务商角色，一个扮演广撒网走量的角色。

普利司通：精打细算的“车之翼”

当米其林与普利司通斗得厉害之时，姗姗来迟的日本人没有急着大张旗鼓地攻城略地。车之翼是普利司通在中国的最高级别的形象店，也是普利司通的全国连锁店铺。

普利司通原本打算将日本本土的连锁经营方式照搬到中国，但根据中国国情，这个旧有模式必须要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。

将全球积累的丰富的零售经验结合中国国情，普利司通开设了这种“车之翼”，并将其定义为“汽车用品综合服务店”，目标是以全国连锁店形式统一经营和管理，店内除普利司通轮胎以外，还能提供机油、电瓶、音响、贴膜、洗车等日常维护类与高附加价值服务类商品及服务。

一般而言，普利司通在零售市场一共有四个级别的零售店，其中车之翼是最高级别的店，是普利司通形象店；按普利司通对轮胎零售店的划分，另外还有BTS轮胎店，普利司通指定零售BOSS店，和一般零售店。中国消费者对轮胎维修店的选择有不同的要求，所以我们要设置符合不同需求的店。

到2010年，普利司通把中国的“车之翼”形象店数量，扩增到了500家，此外还有1500家BTS轮胎店(普利司通轮胎店)。

普利司通还将传家宝——DWH数据分析系统引入中国，以便各个直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场动态并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，“开一家赢利一家”的策略充分显示了普利司通一如既往的精明风格。

准确的市场推广策略下，普利司通在中国的市场份额已从10%逐步达到20%，后来者居上的势头强劲。

点评：在中国，经销商们靠控制渠道谋求最大利润，手中往往会攥有好几个品牌。他们更喜欢价格低、折扣多的轮胎品牌，主打中高端产品的三巨头，未必能在这种体系中占尽优势。再加上自建渠道的可控性与物流、管理的便捷性，注定它是巨头们最好的选择。

三巨头在强化既有销售模式、网络的同时，又根据中国市场的特点注入了新鲜的内容。他们当前的规模不相上下，但一路走来，其中斗智斗勇的过程却值得玩味。

观察驰加店、车之翼、金鹰店，作为自建渠道它们具备三个特点：1.服务内容、服务流程标准化；2.管理团队和执业团队的专业化，这涉及到渠道管理的各个领域，能保证运营管理体系的有效性；3.信息化，它既包括经营标准、流程的系统化，同时也包含对整个供应链的各个环节“数据化”的内容，进而能够帮助企业实现高效渠道管理。

平常心 · 发表于 2012-1-6 11:58:19

服务与营销：同质化竞争的杀招

驰加店、金鹰店、车之翼店三者的功能定位、开店规模已大致相同，要想胜出必须在服务的执行力方面一较高下。如果说渠道网络是硬件，服务内容便是软件。任何产品的开发和推广，必须有一套成型的“渠道服务”模型相配套，才能将渠道网络的功效发挥到极致。

米其林：“随你行”与“不务正业”

驰加有一整套系统的客户服务体系。要知道它的口号是“超越客户希望”，最终目标是为光临驰加的每位消费者提供“完美的购买和服务体验”。与渠道网络紧密结合，米其林推出“随你行”作为顶级的服务品牌，承担起实现目标的重任。

按照“随你行”计划，米其林一开始就刻意突出了自己的销售渠道，并将服务时间覆盖到全天候24小时。在一定范围内，消费者只要在米其林任意一家“随你行”服务指定零售店购买任意尺寸的两条米其林品牌轮胎，入档之后，就可以享受“随你行”提供的独特专业服务，比如免费24小时道路救援和轮胎扎钉免费修补。这些服务项目也迅速得到了消费者的认可。现在，米其林的“随你行”服务网络已覆盖全国200多个城市，1700家米其林零售商加入服务计划，拥有至少25万名用户。

于品牌营销形象上，米其林极力将其打上“产品创新、技术领先”的烙印，比如坚持“就轿车和轻卡的轮胎业务，针对不同的市场区间和不同的消费者群体提供不同的产品”。旗下的三个品牌：百路驰、米其林、回力，完善了从高端到低端的多价位产品体系，再加上米其林成熟的技术支持，市场细分战略得到了有效支撑。

正如那个活泼的“米其林先生”，米其林喜欢做一些“分外之事”。如同“较真地”对橡胶园的扶持，米其林认为在中国市场，向消费者宣传轮胎常识和米其林品牌同等重要。米其林仍然坚持向消费者提供免费培训服务，比如为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程，由米其林公司专业人员向驾驶者讲授安全驾驶常识，以及汽车轮胎使用、维修、保养知识。米其林还在大城市开展普及性的轮胎安全教育，甚至向小学生发放“小黄帽”以保护儿童，并提升他们的交通安全意识。

另外，米其林出版的旅游指南，不仅为驾车者提供关于车辆保养的建议、行车路线推荐、汽车修理行的地址以及酒店、餐馆的地址等实用资讯，还着重介绍各旅游胜地的相关数据和信息。这成为米其林品牌渗透的又一利器。

固特异：于比拼中赢得掌声

固特异似乎横下一条心要与米其林死扛到底。2006年3月，继米其林正式启动“随你行”服务计划之后48小时，固特异宣布——4月初在上海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出“汽车保姆计划”。

根据“汽车保姆计划”，消费者无须购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务：包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。而米其林“随你行”则设定了购买2条米其林旗下的轮胎才能入会的门槛。同时固特异也推出了“24小时免费道路救援服务”，但是却将救援服务范围从轮胎延伸到了整车服务。

仔细比较两者，不难看出，和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽车保姆计划”的“免费”优势；前者注重于服务的专业与外部性，而后者服务的受众更具广泛性、也更集中在店内。

固特异也十分注重自身的技术领先形象，而且常以米其林为较劲对象。当米其林推广自己的夏季胎与冬季胎，固特异马上就推出了“全天候轮胎”，冬夏均可使用；米其林输不起这个脸面，大干一番马上又推出了“可自我再生轮胎”，轮胎寿命大大延长；固特异又快马加鞭，半年后推出穿“铠甲”的“长寿”轮胎……米其林的优势表现在贴近消费者需要的产品的创新和研发上，固特异公司则始终不懈地致力于轮胎新科技的开发，橡胶和加固上优势明显。一来二往，双方都是赢家。倘若没有技术底蕴，谁敢到战场上自取其辱？

普利司通：安全与互动的诉求

普利司通销售模式与前两者相较并无独到之处，但是善于在服务深度上做文章。用顾客至上这样的话尚不足概括,按它们自己的说法是：只要有助于为客户、雇员、股东以及所有商务伙伴提供更理想的服务，不论在销售模式，还是在技术创新、产品开发以及企业管理等方面，都会全力以赴，尽职尽责。

普利司通的主张是向顾客提供安全的行车生活。为了这个目的，车之翼首先向顾客提供以轮胎为首的保养类的商品以及服务，以保行车的稳定、且安全。另外，增加贴膜、喷漆、音响、改装等服务内容装饰美化顾客车辆，并对顾客进行快乐行车生活体验的引导。

普利司通在“安全”、“快乐”概念上做了诉求，然后再强调“免费专享服务”：一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务等。

总体来看，普利司通的服务内容与米其林、固特异大同小异，但是它实惠、务实的服务内容吸引了不少忠实用户。

而在品牌营销方面，普利司通是体育赞助的大赢家。应该说，普利司通进入中国市场相对较晚，并没有先入为主的优势，但利用F1赛事进行品牌放大战略不仅弥补了这点，而且后来居上，发展声势远远胜过对手。

当年F1上海站开赛前后，普利司通经常会把一辆赛车开到市区，人们争相排队只为拿到一个标有普利司通字样的纪念衫，并与法拉利赛车合影。从北京到天津、青岛、广州，最后到达上海，在各大城市的最繁华地点，普利司通借F1的名义为其产品大肆造势。后来，虽然普利司通退出了叱咤14载的F1，但是在Moto GP、Indy Car、Super GT等海外知名赛事上依旧活跃着普利司通的身影。

点评：米其林的亲和力，固特异的较真儿，普利司通的务实，都在一定程度上把服务模式“形象化”了，它们的努力使得“以客户为中心”融入到各自的发展血脉里。聪明的消费者不会简单地依照某一个数据，来看待自己轮胎的产品与服务，他们更愿意直接真实认知与感受。有鉴于此，只有独特优质服务模式与内容，才是真正留住客户的关键所在。

至于品牌营销，米其林的“不务正业”，方便了众多消费者的需求；固特异的较真儿，提升了执着于技术的品牌形象；普利司通似乎痴迷不悟，一直没离开赛车，但是它实际上是用互动体验方式帮助消费者。

尾声：外行、对手、市场，然后才是自己

还记得固特异的“柯达”式改造吗？当年柯达策略让其销售网点从50个一下增长到9000余个，很多零售店加入了柯达。

固特异用让利政策来拓展渠道，这多少也有类似的影子。给了零售商最大的利益，他自己就会跑来，这就使得固特异也在不断扩大经销商数量和销售网点。

再看米其林，其企业内部的实力雄厚，但也会吟一句“功夫在诗外”，米其林指南、车辆保养、交通安全活动的推广、对橡胶厂的引导扶持，看似无关紧要的投入，却每每在无形中影响着人们的消费理念。不妨把眼界放宽一点，偶尔也玩一把跨越，逆向、另类，甚至“外行”的思维往往会有意想不到的收获。

毋庸讳言，上策伐谋，中策伐交，下策伐兵。三方的拼杀中，能够看到企业的竞争核心在于产品和服务，只有把握住了这个关键点，才能制胜千里。经历长年价格战、销售总量徘徊不前的本土轮胎企业在当下的竞争战略，应该是市场消费者导向而非竞争对手导向。米其林、固特异、普利司通三个巨头在中国主导着轮胎市场，这正是因为他们于对抗中竭力发掘着自身的长处与市场的兴奋点，于对抗中成全了彼此。

姜平辉 · 发表于 2012-1-6 13:04:29

中国的轮胎企业,想学都学不来。

erichhanger · 发表于 2012-1-6 14:13:29

策略不是三招两式就能学得了的。。。。

ak545 · 发表于 2012-1-7 12:27:36

这是很旧的资料了

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