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人力资源管理的常见问题
人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？
                                                                     
       
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1、背景检讨
0 P& R0 C' T+ j1 x7 [+ Z; |- ?a、用人权不在HR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
' u0 m, c  _9 X2、演变结果
a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
* F9 I8 o6 q8 {) |+ Jb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。
: K; G- Z, F7 c2 |: N' b  w3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
6 d* H( Q4 ~: p1 C6 s; Q  @* C3 ?2 \b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。
% |7 E" ?" k2 U% e# m2 c+ Mc、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。
, K0 s7 r% T& I1 @. xd、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。

% l% ?5 l* t" L* `* k选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）
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我们要注意什么？
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* L& B3 g9 G7 g, L/ s8 P( }5 k  O1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
9 d8 `& b5 z5 k# H4 x% x4 f- ]# C2、问题
  我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：
$ n) A# L3 Q6 f- w* U& }3 z- Ta、彼得原理
b、共振现象
) v' z' d+ w' W1 Nc、烫炉法则
2 M2 K# S* A) v  a, A: Vd、不敢劣汰的乡愿作风
: S6 d- C* ]; Q1 w  qe、集体平庸化
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" u& ]4 N  q8 `人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
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1、用人的心理准备
a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
7 i% K9 f4 D( A* m! _c、过度信任就会出错。
d、积极（善意）的批评并不存在。
) H- u" w+ D2 d7 g! K9 U$ d% Ae、工作表现一直良好的人毕竟太少。
. I1 M" y% X6 S* Y) d5 I! Uf、不能指望大家都同舟共济。
2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同，需要补救。
b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。
; Q7 C+ W+ T) ?' R5 j8 Q) x6 d! kc、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。
1 p6 S% ?! L' sd、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。
6 Y  i' i  ?. we、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。

工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。
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& ~' N- r/ E* H( h: F6 r" x1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
- v9 D8 Z. K( H' j, [4 g. _; C! ka、高阶主管不重视。
b、升迁调遣时，并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
' O2 E, W' o% K2 p3 z5 e) ]e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。
0 c9 P$ {6 d1 L" }9 H9 f2、考绩表应该注意的事项：
3 B$ ?5 K8 p$ J) Ga、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。
2 |; u# G5 A+ e* }c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。
/ [: B3 g: v! x- Mg、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
3、考绩表上应该加添以下事项：
a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
) w* G9 `# T. S: |- Q6 i; h' l+ z# h0 Jb、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
7 e1 u& w, z- i7 R+ Gc、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
+ p: s: u4 ]: c/ i( ]1 ^d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。
e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。
$ \3 m+ ?4 ?9 i5 S2 N4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
4 a" B& a' ?' i" i& ha、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
) E; P$ m1 U0 h7 O# m5 t- xb、针对这个切入点，设定它的考核标准。
/ j) Y# j# q$ B0 Q9 w" q( l" }# Mc、观察并记录实际结果。
* m* D) A8 P* l$ b# K' c! r, B( Vd、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
2 M; [* U% N& K" p6 re、交付奖惩。
: y6 P) c# G. u2 ?/ M( u（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）

对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。
: K" l9 ~2 A( Y  i# [                                                                 

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1、一般人对薪资制度的误解：
  a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
6 f. E; I" H1 ]1 `b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
& W% i2 N8 l$ ~3 q% w6 v  Ce、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
1 O: F8 P! G/ j+ Q# o! R2、问题检讨
* Y. Z$ v8 e/ ?- N- }# o  a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？
. u$ k: ?8 v- n8 f2 c3 sb、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？
$ c. n/ i" O. i3 ]. ?$ `! }' {c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？
9 S/ i9 F5 r1 H- A7 j6 t+ @d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？
2 l4 ~; n1 t* a& t3 h+ q3、薪资管理的新趋势
$ a. X/ y2 n6 Y$ Y& g“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：
  工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
  评估技术熟练度，并给与证照。
5 g% f8 P* E1 ]+ F. r0 B  r0 c  薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。
  几乎不考虑员工的年资。
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, L- C( m) H4 y/ Z- t+ f技术可分“核心技术”与“扩充性技术”
2 t5 i# [: ?2 B  M' M7 [薪酬制度可分：
8 Y( W9 A/ ?% C7 f  阶梯层级式
  技术模组式
! V: q5 T. g" z9 ^  学校课程式
  跨部门式
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团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？
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3 z" t7 E' h, R. ]% x( ?" f3 H: K! O. I1、检查方面
, Z# D' l# r! D  W& t$ b" l' ia、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）
b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。
" i6 A' l4 c2 @: k. V5 Nc、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。
2、培养方面
a、先寻找一两个重要的“切入点”。
2 i8 F( {* j" Pb、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。
c、招募文化推手（task force）
d、举办活动，公开宣导。
e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。
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