[转帖]人力资源管理的常见问题

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人力资源管理的常见问题
人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？
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7 I( z$ R2 S3 c* F$ X1、背景检讨
3 r0 H& i, u& o, V7 L: r( ^a、用人权不在HR经理的手中。
* C- D* p  x# c: c8 p- Tb、对公司的业务发展没有建设的能力。
( g0 O; M8 B' P$ c7 V) kc、总经理没有刻意强调他的重要性。
4 O2 R8 ?' W7 E2、演变结果
a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
/ p, s1 t4 h9 `2 Z4 O6 I. F3 cb、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。
3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。
c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。
+ B8 w; g: j6 o# I: ld、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。

; r6 S* }# e/ h# _2 i2 j选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）

$ X. l1 F  |4 H. F我们要注意什么？
                                                                     
       
$ `) J' p' X, a5 D$ }; {; t. G
' x# ^; `  s, B4 P; p* e1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
2、问题
7 ^7 Q8 R& e3 P& \, z  我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：
! x# ^$ J: I2 }+ S9 na、彼得原理
5 P" r/ |+ A5 H2 V7 Wb、共振现象
c、烫炉法则
: s! Z; W4 r8 K7 A# l0 fd、不敢劣汰的乡愿作风
3 t& u# @* d# }/ l+ De、集体平庸化
  r( D. P7 b- J
1 d# R: R- Y* e人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
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( J# f4 i) ?/ k, b5 D  j* i- b5 ?! U1、用人的心理准备
5 ?  u- V- W- u% ~! b6 _a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
c、过度信任就会出错。
! M6 ]: @' z+ f0 g6 |d、积极（善意）的批评并不存在。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
  \  p3 C; e6 Kf、不能指望大家都同舟共济。
4 i  l, _6 U# v! s/ \0 S2、参考建议
6 D+ k. i' _7 O+ J) Ta、左脑与右脑思考不同，需要补救。
, V9 y1 G2 k9 `b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。
c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。
d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。
e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。

工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。
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% R8 @7 i' y6 l  x- s; A5 Z& J1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
) {4 r# Y. f% t6 W% H, _! J) V% ]a、高阶主管不重视。
: N6 [  l4 M- m; o4 ~* _) I& d% [b、升迁调遣时，并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
. e( |- {5 p, gd、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。
) @+ v$ z! ^  i9 J, j2 G2、考绩表应该注意的事项：
a、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。
c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。
, A( ^) k7 \/ z2 D" qg、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
3、考绩表上应该加添以下事项：
  E+ _$ i9 L* w$ u& da、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
# C) N. F* X! Hb、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
5 @0 ^% Z" j, Yc、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。
$ t+ c; ^" a6 H1 pe、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。
! d% t) v- J  @( o  @4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
" [7 [: A( y/ U) }: j3 Vb、针对这个切入点，设定它的考核标准。
" k* b8 s' Q; ~/ s- ]% v* qc、观察并记录实际结果。
d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
e、交付奖惩。
  ^4 {+ Q5 J2 t6 {; K（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）
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6 V; V) V& b$ H对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。
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1、一般人对薪资制度的误解：
& [. p  ?4 v  P+ g) U  a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
9 m  l6 c3 t( t1 Nb、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
& h5 f  r# M/ E1 C6 V& d7 v% u# id、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
/ T" s) C- y9 L/ N; Le、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨
& L" D3 g! o) d7 ~% _  a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？
b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？
c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？
d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？
& u. u" p) ~% c$ e7 x& J0 q; K3、薪资管理的新趋势
“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：
5 Y& k; P$ d- I7 C& ]7 h  工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
7 n0 T/ q, X; c: {/ ?" |: o  评估技术熟练度，并给与证照。
0 I, v2 ]% o% {( |7 r  薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。
4 {% _" F% n% v# y  C  w  几乎不考虑员工的年资。
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" |& V6 x8 W" p3 q9 E! B技术可分“核心技术”与“扩充性技术”
* {, W# n5 y" r# \薪酬制度可分：
  阶梯层级式
  技术模组式
2 {! K5 |2 \5 W0 F# U* N  学校课程式
* g6 y3 A$ n  S/ w* X  跨部门式
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! |: ]' D4 z- S) a团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？
                                                                     
       
3 M% A- k, h2 @' A6 r4 I& Q1 S1、检查方面
a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）
b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。
  S5 z% @2 Y3 t- q& H0 ^6 mc、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。
4 {2 [/ S" }' h6 W: O$ C' p, `3 B2、培养方面
a、先寻找一两个重要的“切入点”。
3 ~3 X" X- p( v- sb、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。
c、招募文化推手（task force）
% p$ J$ r0 x% A" Y- I) v" F5 A  Md、举办活动，公开宣导。
- _, n8 \1 k8 k  u# Ie、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。
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