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人力资源管理的常见问题
人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？
                                                                     
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1 c- S' [3 \; v( H1、背景检讨
a、用人权不在HR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
) o$ ~6 }! k$ b( ]/ c2、演变结果
. A9 I! D) o) J  f  X9 e( `a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
) H& n( U- S0 z1 L0 ab、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。
3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
4 s- t  y, S8 y9 `b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。
c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。
+ L2 ?. a7 _, o( Gd、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。

! p3 b: N0 U) r$ O; ]: W! c6 ]- W& k选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）
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我们要注意什么？
                                                                     
       

) X/ Z! D3 h; `' F0 X7 H# N1、说明
1 r. d% V2 ^& Z“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
2、问题
- z7 Y* ^5 N0 ?4 k6 R$ B; J* b  我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：
a、彼得原理
2 |' E2 B% q1 A. M: H1 K7 W9 V  Gb、共振现象
. d/ |3 B9 \+ ^/ ^7 qc、烫炉法则
d、不敢劣汰的乡愿作风
e、集体平庸化
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  Y, S* R' B6 Z) Y# |3 ^人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
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1、用人的心理准备
) j3 ?+ S' c7 C' ^5 R; \a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
" _7 D* y* ]1 x& Ic、过度信任就会出错。
! g& Z( g3 r$ L( Y4 h  j/ yd、积极（善意）的批评并不存在。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
f、不能指望大家都同舟共济。
8 B$ Z7 M4 J  [- S+ N2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同，需要补救。
3 v8 ^/ h" ^# Hb、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。
# K( X6 M. D, x7 L0 K2 Pc、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。
& j. W# f6 y% C( A# ad、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。
) s' h, f2 r" U0 Oe、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。

3 b) B: {6 F1 n. a- f工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。
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1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
a、高阶主管不重视。
$ X& K' T8 G: Kb、升迁调遣时，并未用为依据。
# j8 z& g  T0 W* b& N7 C# M* R" P3 v3 Ac、评分不够公正客观。
d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
% i& g8 |; [, s! T7 {1 _3 Me、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。
2、考绩表应该注意的事项：
! A5 f+ T7 j& o) @  ea、分别依职能部门设计。
3 G9 t/ I+ X  O. A9 N1 C) E% V; }b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。
c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
7 k" H6 I5 _9 p( J+ P2 Le、适度地公布评估结果。
: ~6 j  ?1 p( ]* d; E3 df、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。
g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
3、考绩表上应该加添以下事项：
; N. P" Q: f* }9 f4 n1 ja、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
% q0 m4 y; p6 y( y8 o, J3 a: @c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
5 K: e, Z( n/ `) `" hd、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。
* m( Q0 H4 @( K/ `1 K% |e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。
8 U! ?& x5 A/ x5 }4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
b、针对这个切入点，设定它的考核标准。
3 x* _2 \9 M0 k1 p9 t/ l) Lc、观察并记录实际结果。
d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
- y! Y0 S. Z1 ?# W9 G0 X1 H6 Ae、交付奖惩。
# k! u. b2 X# P# [+ m1 d% f" n" s) n8 K（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）

对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。
, N+ z: W  ~" T6 T( s' F                                                                 
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1、一般人对薪资制度的误解：
  a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
3 v5 W) z4 P# E! M" V4 I8 Ke、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
3 }! q6 G* ?: o3 Lf、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨
# W4 g. f8 w8 p! u  a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？
2 M* I) Y6 f7 x4 ^% C' xb、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？
7 b, L! a7 _$ e' n3 t# Uc、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？
& @7 c' t) F. x* g9 D  wd、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？
3、薪资管理的新趋势
“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：
  工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
  评估技术熟练度，并给与证照。
5 P7 I0 T+ w% S3 l9 Y2 T" a  薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。
3 k1 _! A* \* p, S  几乎不考虑员工的年资。
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9 k9 r1 r/ g2 z; c  H( e' u( V技术可分“核心技术”与“扩充性技术”
薪酬制度可分：
  阶梯层级式
  技术模组式
6 ]: f( F/ ]6 p2 Z, J. }  学校课程式
  跨部门式
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团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？
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2 r! f& ]0 `4 x. }1、检查方面
  e  I& o, X- A$ Z  o7 b: Ba、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）
2 g/ r" J) y/ R! G6 p  Hb、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。
c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。
2、培养方面
a、先寻找一两个重要的“切入点”。
b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。
c、招募文化推手（task force）
d、举办活动，公开宣导。
e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。
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