让绩效管理有“绩”有“效”

PEG-9

　　要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。
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　　亟待解决的问题

# z# D6 F& o( v0 K3 Z　　说起绩效管理，如今几乎所有的企业管理者都接受了这一理念，而且有越来越多的企业已经建立或正在建立绩效管理体系。但是，在我们的管理咨询实践中遇到的很多企业，由于种种原因，在绩效管理的推进实施上出现了各种各样的问题，轻则对企业业绩提升没有产生积极作用，严重的反而影响了企业管理的运行效率，打击了部门和员工的积极性，给企业带来动荡和不安定因素。这样的绩效管理既没有“绩”，又没有“效”。

　　本次案例中的福斯顿集团（案例讨论名称，非企业实名）就是这样的一个企业。该集团于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想。一方面，在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图，导致绩效考核将部门工作重点引向错误的方向，从而影响集团的整体业绩；另一方面，绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率。所以，如何优化绩效指标体系、明确绩效管理的责任分工，并理顺绩效管理的工作流程，是福斯顿集团亟待解决的问题。
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' h* i8 G( U6 s% q0 ^; r　　泛太的解决方法
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　　泛太基于自身多年的咨询经验和对福斯顿集团的深入调研，有针对性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解决了该集团绩效管理存在的问题。

; I1 @% W) M8 R0 M8 T; _& _: \2 K　　1、分析集团战略——确保绩效管理为企业战略服务

7 s' I6 N7 a$ n7 ?　　绩效管理作为企业战略实施效果的检验手段，必须反映企业的战略意图。要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。企业的战略可分为以下四个层级：

0 K9 z% S9 v4 k& O+ y8 K) R1 l　　第一层：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。
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6 v0 y" `, u( a( m" U" S　　第二层：发展战略，包括企业的业务范围和业务组合；每种业务采取拓展、维持还是收缩的发展战略；产品、地域和客户的选择；是采取单一业务还是多元化发展，等等。
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% h6 G# Q+ n* Y6 s) `. I7 m/ p% K　　第三层：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是采取集中化的竞争手段。

　　第四层：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源(续致信网上一页内容)、物流、生产、研发、采购等条线采取何种措施来支持组织的竞争战略。

　　对第四层战略的准确把握，对绩效指标的优化和管理流程的设计有直接的指导作用。然而，福斯顿集团的战略描述仅仅做到了第三层，所以出现了绩效指标体系不能反映企业战略意图的问题。于是，泛太和福斯顿集团高管团队一起，明确了企业在财务、人力资源、物流、生产、研发、采购等各条线的职能战略，并把它们“翻译”成对绩效管理的要求。
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( o( Z' T. V! K) T　　2、优化指标体系——突出工作重点、反映企业战略意图
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+ T' h( y+ w8 \* s　　绩效指标作为部门或个人业绩水平的直观体现，它在绩效管理中的重要性不言而喻，所以企业管理者对绩效指标的设置往往非常重视。然而，福斯顿集团在制定绩效指标的时候犯了一个错误，那就是绩效指标过于全面和细致，统统量化为绩效指标进行考核。例如，客户服务部和网络部就分别“背”了38项和36项考核指标。这样做的结果，不但增加了员工的工作负担，绩效考核结果又与最终的财务业绩相差甚远。于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否继续执行绩效管理的挣扎之中。
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% }9 o! T+ u. f3 }. K' F) F　　在对福斯顿集团的战略有了清晰的解读之后，我们运用公司“战略分解法”将公司的战略层层分解为绩效考核指标。具体的步骤分为三步。第一步，在战略解读的基础上，考虑在整个公司层级上有哪些成功的关键因素。第二步，在单个部门层级上，考虑要实现这些成功的关键因素，某个具体的部门能做出哪些贡献，把这些贡献按重要程度进行排序，位置靠前的贡献用绩效指标进行匹配，从而得到部门考核指标。这一步使用部门职责分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在单个职位层级，考虑某个职位在完成部门贡献时必须输出哪些关键的工作成果，并匹配以岗位绩效指标。这一步使用岗位职责分析的方法完成，同时也要考虑到每个岗位工作中可能遇到的特殊问题。

　　通过将公司战略进行准确的分解，并对原有绩效指标体系中的非战略性指标进行大胆的舍弃，我们把每个部门平均承担的绩效指标数从原来的将近30个降低到15个左右，把每个岗位平均承担的绩效指标数从原来的16个降低到6个左右。后来的实践表明，这一改变更能反应企业的战略意图，对部门和员工的工作重点起到了很强的引导和激励作用。

　　3、管理流程设计——明确责任分工，理顺工作流程

+ m" z* e& p, D" D　　众所周知，绩效管理分为绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈四大阶段。
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/ O8 a9 I  g7 U, r) A  b　　每个阶段的责任分工和工作流程各不相同。不合理的责任分工和流程设计往往会导致多头管理、管理缺位、流程冗长或效率低下。福斯顿集团就存在这样的问题。比如，业务部门员工的考核目标是由直线经理来下达，而员工的日常工作情况、目标完成情况则由人力资源部和综合部来检查考核，可业务部门最终还要向职能部门经理要本部门的考核结果。本来一个由直线经理全权负责的计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统断成两截，导致管理流程冗长、效率低，业务部门经理对员工绩效辅导失去兴趣，出现你考核你的，我干我的，考核与管理相脱节的现象。

　　我们根据福斯顿集团的实际情况，建立了一套直线绩效考核体系。涉及绩效工资计算的，由直线部门领导来考核；对于个人成长指标、纪检、审计等方面的考察，则由人力资源部和其他职能部门来考核；最后的薪酬计算与发放，归人力资源部和财务部负责。同时，针对业务经理，一方面合理安排其工作时间和工作内容，另一方面把绩效管理 p工作的成效作为指标，纳入到他们的考核范围内，以调动其积极性。

　　在工作流程上，我们通过精心设计，对每一个步骤都进行了详细的规定，哪个部门、哪个岗位在什么时间完成什么事情，使用到哪份表单等，都有明确的界定。

( o: Q. w& k, L# b3 v7 l) e　　实施结果
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　　再好的管理方案和管理制度，也离不开严格准确的执行。经过福斯顿集团管理团队和泛太咨询团队近一年的共同努力，该集团的绩效管理工作取得了长足的进步。首先，工作流程顺畅，责任分工明确，绩效工作效率大大提高。部门季度考核工作时间从原来的两周缩短到5天；个人年度考核工作时间从原来的半个月缩短为一周。其次，各业务部门直线经理和广大基层员工对绩效管理工作的参与度和认可度有明显的提高，员工对绩效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于绩效管理对部门和员工工作重点的指引作用，各部门业绩有显著的提升。集团整体利润水平从之前的3.6%上升到4.5%，市场占有率从之前的12.7%上升到18.9%.

　　绩效管理的目的就是持续不断地改善企业的业绩，提高企业运营效率。科学的绩效管理体系，加上精准到位的实施，一定会对提高企业综合产出、提升企业竞争力产生积极的作用。