海胶集团八一分公司推进橡胶“长包”

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6月的早晨，阳光正试图沾染郁郁葱葱的胶林，那种青翠的朝气里，满满的是农垦橡胶事业里无处不在的生机。
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    符玉乾，是海胶集团八一分公司长岭基地二队的一名女胶工。在每个可以看见满天星辰的深夜， 她都会穿过微凉的晨露，走向她承包的1200多株橡胶树：“开割季节三天轮割一回，月平均收入近3000元，停割的几个月里也能保证有500元的工资收入。”

    2009年，海胶集团八一分公司在早春天旱少雨开割晚，护林保胶形势严峻、封胶达0.72万亩等不利条件下，全年共完成干胶生产任务9594吨，比上年增产约1000吨;冬管高标准完成原定计划，1.13万亩中小苗平均增粗6.2厘米;2485名胶工平均收入1.45万元，“两头尖”或“倒挂”现象在该分公司没有出现。依靠着在不断完善与创新中推进开割胶园职工家庭长期承包经营，该分公司以这张亮眼的成绩单在海胶集团2009年评出的综合先进单位等5个大奖中均榜上有名。
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1 a9 n& ]+ i. ?7 x/ R4 j8 p    在执行中完善“长包”

) e4 f6 m* n3 v    一盘棋推进，从体制上预防“两头尖”

    做好基础工作，从管理上克服“两头尖”

' j$ j0 y% Q' @, ~' s5 J    一年的辛劳能够换取合理收入，胶工的积极性就会越来越高，就等于开割胶园职工家庭长期承包落到实处。“长包”作为一项以提高胶工收入为目的的改革，为何在执行过程中出现了胶工收入“两头尖”、甚至倒挂的现象?一道简单的等式，扣问着和这个行业里环环相扣的每一个人。而八一分公司的做法则是----

    一盘棋推进“长包”，从体制上预防“两头尖”现象。去年3月，八一、红岭、龙山重组后，整个分公司方圆80多公里，93个生产队，橡胶总面积达15万亩，基地员工3386人，承包割胶岗位2485个。面对着管理幅度加大、原各分公司的管理办法和分配方式不尽相同等现实问题，如何一盘棋地推进“长包”，在执行中完善“长包”，成了八一分公司领导层必须思考的问题。这就像是一场管理的长跑，前面是目标，后面是管理的哲学，既要看到终点，又要不停调整战术赢得比赛。为此，八一分公司重构组织架构，将原来八一分公司所属的东山、长岭、金川、英岛、春江生产基地，和原龙山、红岭分公司，重组为7大基地，一盘棋推行“长包”改革，实行统一的“长包”政策，从体制上预防因管理体制不同出现的胶工分配“两头尖”问题。
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1 J  t8 c  U$ w% h    一盘棋推行“长包”的管理思想，在红岭基地见效明显。历史上，红岭是一个比较干旱的地区，去年因久旱到6月份才开割。由于各种原因，原红岭分公司在“长包”中只是简单依赖平均数定产和核定干胶上缴产量，再加上部分承包岗位只有700??800株胶树，胶工一开割就发现收入不平衡，纷纷要求改回原来的联产计酬的结算方式。

. p7 f$ Z" G2 q) v5 y    “定产做不好又不满岗，两头尖问题势必出现。”八一分公司领导层在调研中发现红岭基地问题的结症后，立即派出工作组，由经营管理部部长钟南亲自带队，从其他基地抽调有经验的工作人员下到红岭，按照统一的“长包”政策，全面重新展开“长包”工作。他们给胶工和管理人员讲解橡胶长期承包的政策，发放宣传资料，对管理人员和胶工进行培训。配合基地干部下到橡胶园，对不同的橡胶品系、割龄、土壤结构以及远、中、近等因素进行综合测评，用了1个月时间对橡胶树进行分门别类的鉴定和划分，为来年重新核定岗位产量、确定上缴产量计划奠定了基础。同时为了避免分配的“两头尖”现象，启动统一的调产机制，红岭基地胶工当年平均收入1.3万元，“长包”得到了胶工的普遍认可，胶工队伍稳定。
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) v7 W2 C! C  ~3 o5 @- E    处理好包与管的关系，从管理上堵住“两头尖”。八一分公司总经理吕用峰认为，橡胶“长包”，核心是分配，难点也是分配。如果出现胶工分配过于悬殊，“两头尖”现象突出甚至倒挂，那么，“长包”就不能说成功的。正是基于这一认识，八一分公司为了避免“两头尖”问题的出现，他们在执行中不断完善“长包”，没有以包代管，而是正确处理好包与管的关系，用管理的力量“一碗水端平”，关住每一个容易出问题的“阀门”。

    要把这种单纯的理念贯穿于“长包”之中，往往需要付出并不简单的代价。橡胶开割前两个月，八一分公司经营班子就坐到一起开始谋划全年的工作：先是预测当年的经济发展趋势、市场橡胶价格走势，再结合分公司当年的干胶生产计划数，测算出当年胶工的平均收入，然后用倒推法测算出每一个胶工的干胶上缴比例，并细化到每个月。
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    在执行过程中出现的一些问题，该分公司及时采取措施进行解决。记者了解到，去年8月，东山基地有一个生产队突然出现4个胶工工资倒挂的现象，基地立即派出调查监督小组查明倒挂原因，发现有的是因为胶工的技术不到位，浅割导致胶水变少;有的则是因为定产时橡胶树的品系的确定影响了定产的准确性等。查明原因后，基地派专人指导胶工割胶技术，并及时调整了定产计划，坚定了职工继续承包的信心。
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/ g1 Q. p1 Z- O, P' Z# d    十几万亩胶林，2000多名胶工，同一个树位换一个人来割，因为技术高低都能影响产量，所以分公司要靠管理来促进胶工收入，这就像一个橄榄形的两端，多劳理应多得，重点就是公平合理。比如东山基地101队21个胶工年产干胶126吨，人均年产6吨，上缴比例高达63%，但这些胶工的年收入仍达到2.7万元。有一些收入不正常的个案，根据常理也可以发现问题的。据介绍，有个别人已经出现倒挂现象了，还愿意继续割胶，那就要考虑是否是偷卖胶水了。

; P/ s8 Q: ]% b$ R; D* i- W    钟南认为，“长包”工作的难点是核株定产。野外作业主客观因素很多，能较准确地定岗位的产量，需要多年资料的积累，同时也需要一线基地、生产队干部和胶工的积极参与，只要透明、公开、科学，就容易得到胶工的认同和支持。

    “做好基础工作，使定产比较准确，就可以较好地避免了胶工收入‘两头尖’的现象。”八一分公司党委书记王介平回答了记者对“两头尖”出现的疑问。他思考了一下，再补充道：“问题的关键在于，很多人盲目认为胶园一承包到户就可以解决所有问题。其实，包和管两个字互相离不开，再好的政策都需要人去落实。”

! j6 V* z; K9 b2 p! Y5 @$ V    在不断创新中推进“长包”

    管理体制创新：权力“下沉”，责权利对等

    分配体制创新：3%调节机制和滚动结算
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% q2 D0 t4 r/ _4 e; p- R    去年3月，八一分公司整合重组后，分公司领导层敢于创新，将自己手中的权力“下沉”，放权给基地经理，做到责、权、利对等。在构建管理层级时，实行分公司??基地??生产队三级管理模式，分公司除了负责管理方案的制定和负责基地领导层的任免外，人、财、物等权力全部下放，基地经理拥有本单位的人事权、财务权、管理权，分公司管理层只面对7个基地经理，再由7个基地经理管理93个生产队长，真正做到责、权、利对等。

    儋州片区护林保胶的严峻形势要求生产队长不仅要积极肯干，还要能协调周边村落关系，稳定胶工队伍。原长岭基地十三队生产队长黎春平因工作能力突出，“火线”调职到该基地五队任生产队长，顶住了该队被封胶700多亩的压力，保证该队胶工每岗有800株胶树可割，胶工生产生活保持正常进行。
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    “连胶工的家门都没有踏过，又怎么会了解胶工需要什么?”长岭基地经理唐茂清说着自己的体会，“权力的逐级分解，让基地经理拥有了权力，更担负起了责任。基地管理人员每天都要面向基层职工，及时了解和掌握产胶情况和胶工的思想动态，任何突发性情况都可以马上采取措施，加以解决。”

    “分公司充分放权后，大部分问题都化解在基层。”王介平说，“但各基地经理承担用人不当、管理不严的责任的监督机制一样不少。”
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    唐茂清告诉记者，去年以来，他们调整撤换的生产队长就有5个。基地及生产队管理干部的工资全部与绩效挂钩，产量一旦低于计划的85%，基地经理首先承担责任，扣除绩效工资。

1 T# I% L4 [9 q& s- E$ ~. X1 ]    八一分公司之所以没有出现“两头尖”，还有一点就是创新分配制度，推行调产机制和滚动结算方式。

% N" I' V* }3 D8 |5 m    年初，该分公司在下达产胶指标时，预留3%的余地作为调产，用于解决因自然灾害、定产不准、封胶等原因造成的干胶产量下降、胶工收入减少等的突发性情况，避免‘两头尖’现象的出现。去年，红岭基地因为干旱生产受到极大的影响，正是依靠分公司3%的调节机制，保证了胶工的基本收入。

    去年，八一分公司为胶工代扣的肥料、胶水运输、折旧、“五险”一金(住房公积金)等费用全部回收到位，分公司没有垫付一分钱。能做这一点，该分公司财务结算部部长郑海菊认为：“主要得益于财务滚动结算方式。” 她介绍，这种滚动结算方式是在保证胶工收入的基础上，每月由财务结算部和经营管理部对胶工收入情况进行分析，采用灵活性的滚动结算方式，将原先计划回收的成本费用比例上调或下降，由结算程序自动生成承包户各月份结算收入明细表。胶工凭借着手中的“明白卡”，清清楚楚各月完成情况、上缴情况、生产费用和收入情况。

/ w: C' T5 A. f) _    为了让胶工清楚分公司为他们垫付的成本以及上缴比例的计算，该分公司专门将计算公式演化成文字，清晰明了容易理解，胶工通过公式都可以算出自己当月能领上多少钱。郑海菊感慨地说：“这样的结算方式的初衷也是为了解决个别产量低的月份，成本代扣比例不变导致胶工收入‘两头尖’、甚至倒挂现象的出现，没想到胶工清楚自己要还给公司的成本明细后，积极性提高了不少。”
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    在人文关怀中推进“长包”
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1 B0 M! e/ G) o- m    分配向一线倾斜，体现尊重劳动
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    时时关爱职工生活，体现集体温暖
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, W# x. C8 E; @! N    “2010年的收入必须向基层倾斜。”今年年初，八一分公司领导班子根据海胶集团下达给分公司的薪酬指标再次做出决定，对生产辅助人员、生产队管理干部和中层以上干部三级，分别加薪33.8%、15%和8%，把基层管理人员的利益摆在了领导前面。
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8 P; ^3 q" v% u" S    “今年天气干旱，影响了橡胶产量，但现在一线胶工每月的基本收入都能保证。”王介平说，“这一分配政策尊重劳动，体现了分配公平，胶工的生产积极性非常高。”
& M* r( P  ]" C0 m! W5 i+ {* E; G6 B
& S: |1 O. V; h( L1 r5 z/ D    长岭基地二队胶工莫绍其，或许是因为握惯了胶刀，跟人握手就像在拧一条门把手。去年靠着1200多株胶树收入3万多元的他一笑起来出奇地用力：“去年我挖潜了不少残桩树、死皮树，多劳多得嘛，这跟勤劳有关。现在谁要还不苦练割胶技术，谁就是把钱往外扔，不仅胶水少，一伤树还影响往后的产量。”

) T% i6 K, D+ T" y% k6 e    因为实行家庭长期承包，许多胶工把胶树看成自家的资产思想早已形成。多产胶多收入，为防止偷胶的情况发生，相邻树位的几个家庭纷纷自行成立保胶护卫队，一旦发现可疑人物，就互相报信。八一分公司93个生产队，现已组成600多个家庭互助保胶小组。基地分公司的全体干部也全部起早床、上林段、抓生产，倾听职工对管理工作的意见。

- S! q. U8 E+ ?* H    有什么事情或是发现了可疑的人，给负责该林段的干部打个电话，他们马上就赶来了。”莫绍其说，“干部往基层跑勤点，和胶工的心也贴得更紧些。”
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    时时关心职工生活，是八一分公司经营的又一特点：不仅利用有限的管理经费组织优秀胶工出岛参观考察，还通过慰问退休职工、为重病职工筹集善款，吊唁长辈过世的家庭等方式，将职工的心凝聚在了一起。“关爱职工，这一直是咱们农垦的好传统，和现代企业的管理方法并不矛盾。”王介平说。
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    去年，八一分公司挤出一定的资金搞干胶生产劳动竞赛和胶园冬春管理。分公司领导班子带领全体机关干部、各基地管理人员和非生产性人员，每星期利用一天时间集中到一个基地林段进行挑肥、盖草的义务劳动。“谁说承包到户后，冬管就抓不好的?”连退休人员都被这股劲头感染，主动参与义务劳动。长岭基地二队胶工胡晓丹回忆道：“大伙就挥汗如雨地干，在胶林里吃着大锅饭，很带劲。”
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    “在胶园里看到干部，我心里踏实。” 符玉乾告诉记者。
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# ^% B! P- }7 M6 q& Z    胶园里现在也有了符玉乾憧憬的好时光，她的每句话里都有她已经适应的变迁：她学会刷卡了，因为每月的工资直接打到银行卡里了??“再也不担心工资被克扣了”;有点复杂的结算方式她也弄懂了??主人翁的意识也越来越强了，现在由基地代购的肥料必须经过胶工集体认可质量，签字才认账了。“这些树就是我们家的饭碗”??最后这句话也许最实在。

    同符玉乾一样，海南农垦5万多胶工期盼“长包”，能让他们的收入越来越稳定，生活再上一层台阶。