八一分公司推进橡胶“长包”

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6月的早晨，阳光正试图沾染郁郁葱葱的胶林，那种青翠的朝气里，满满的是农垦橡胶事业里无处不在的生机。
. a! H% [5 ]: i: p1 E; S　　符玉乾，是海胶集团八一分公司长岭基地二队的一名女胶工。在每个可以看见满天星辰的深夜， 她都会穿过微凉的晨露，走向她承包的1200多株橡胶树：“开割季节三天轮割一回，月平均收入近3000元，停割的几个月里也能保证有500元的工资收入。”
$ s' E* C0 {8 E　　2009年，海胶集团八一分公司在早春天旱少雨开割晚，护林保胶形势严峻、封胶达0.72万亩等不利条件下，全年共完成干胶生产任务9594吨，比上年增产约1000吨；冬管高标准完成原定计划，1.13万亩中小苗平均增粗6.2厘米；2485名胶工平均收入1.45万元，“两头尖”或“倒挂”现象在该分公司没有出现。依靠着在不断完善与创新中推进开割胶园职工家庭长期承包经营，该分公司以这张亮眼的成绩单在海胶集团2009年评出的综合先进单位等5个大奖中均榜上有名。
$ w( O( u; B' M3 f$ O% g　　在执行中完善“长包”
/ ~0 t1 Q+ B! I. ^2 c　　一盘棋推进，从体制上预防“两头尖”
　　做好基础工作，从管理上克服“两头尖”
　　一年的辛劳能够换取合理收入，胶工的积极性就会越来越高，就等于开割胶园职工家庭长期承包落到实处。“长包”作为一项以提高胶工收入为目的的改革，为何在执行过程中出现了胶工收入“两头尖”、甚至倒挂的现象？一道简单的等式，扣问着和这个行业里环环相扣的每一个人。而八一分公司的做法则是----
　　一盘棋推进“长包”，从体制上预防“两头尖”现象。去年3月，八一、红岭、龙山重组后，整个分公司方圆80多公里，93个生产队，橡胶总面积达15万亩，基地员工3386人，承包割胶岗位2485个。面对着管理幅度加大、原各分公司的管理办法和分配方式不尽相同等现实问题，如何一盘棋地推进“长包”，在执行中完善“长包”，成了八一分公司领导层必须思考的问题。这就像是一场管理的长跑，前面是目标，后面是管理的哲学，既要看到终点，又要不停调整战术赢得比赛。为此，八一分公司重构组织架构，将原来八一分公司所属的东山、长岭、金川、英岛、春江生产基地，和原龙山、红岭分公司，重组为7大基地，一盘棋推行“长包”改革，实行统一的“长包”政策，从体制上预防因管理体制不同出现的胶工分配“两头尖”问题。
9 \! d, H3 R2 i' O0 `. @3 c　　一盘棋推行“长包”的管理思想，在红岭基地见效明显。历史上，红岭是一个比较干旱的地区，去年因久旱到6月份才开割。由于各种原因，原红岭分公司在“长包”中只是简单依赖平均数定产和核定干胶上缴产量，再加上部分承包岗位只有700??800株胶树，胶工一开割就发现收入不平衡，纷纷要求改回原来的联产计酬的结算方式。
  u$ j, [  _9 Q, P　　“定产做不好又不满岗，两头尖问题势必出现。”八一分公司领导层在调研中发现红岭基地问题的结症后，立即派出工作组，由经营管理部部长钟南亲自带队，从其他基地抽调有经验的工作人员下到红岭，按照统一的“长包”政策，全面重新展开“长包”工作。他们给胶工和管理人员讲解橡胶长期承包的政策，发放宣传资料，对管理人员和胶工进行培训。配合基地干部下到橡胶园，对不同的橡胶品系、割龄、土壤结构以及远、中、近等因素进行综合测评，用了1个月时间对橡胶树进行分门别类的鉴定和划分，为来年重新核定岗位产量、确定上缴产量计划奠定了基础。同时为了避免分配的“两头尖”现象，启动统一的调产机制，红岭基地胶工当年平均收入1.3万元，“长包”得到了胶工的普遍认可，胶工队伍稳定。
　　处理好包与管的关系，从管理上堵住“两头尖”。八一分公司总经理吕用峰认为，橡胶“长包”，核心是分配，难点也是分配。如果出现胶工分配过于悬殊，“两头尖”现象突出甚至倒挂，那么，“长包”就不能说成功的。正是基于这一认识，八一分公司为了避免“两头尖”问题的出现，他们在执行中不断完善“长包”，没有以包代管，而是正确处理好包与管的关系，用管理的力量“一碗水端平”，关住每一个容易出问题的“阀门”。
# y5 o2 j  T: U* R2 X7 t* z　　要把这种单纯的理念贯穿于“长包”之中，往往需要付出并不简单的代价。橡胶开割前两个月，八一分公司经营班子就坐到一起开始谋划全年的工作：先是预测当年的经济发展趋势、市场橡胶价格走势，再结合分公司当年的干胶生产计划数，测算出当年胶工的平均收入，然后用倒推法测算出每一个胶工的干胶上缴比例，并细化到每个月。
# n0 J$ \" A4 L$ s& S! z8 [9 b　　在执行过程中出现的一些问题，该分公司及时采取措施进行解决。记者了解到，去年8月，东山基地有一个生产队突然出现4个胶工工资倒挂的现象，基地立即派出调查监督小组查明倒挂原因，发现有的是因为胶工的技术不到位，浅割导致胶水变少；有的则是因为定产时橡胶树的品系的确定影响了定产的准确性等。查明原因后，基地派专人指导胶工割胶技术，并及时调整了定产计划，坚定了职工继续承包的信心。
　　十几万亩胶林，2000多名胶工，同一个树位换一个人来割，因为技术高低都能影响产量，所以分公司要靠管理来促进胶工收入，这就像一个橄榄形的两端，多劳理应多得，重点就是公平合理。比如东山基地101队21个胶工年产干胶126吨，人均年产6吨，上缴比例高达63%，但这些胶工的年收入仍达到2.7万元。有一些收入不正常的个案，根据常理也可以发现问题的。据介绍，有个别人已经出现倒挂现象了，还愿意继续割胶，那就要考虑是否是偷卖胶水了。
" u# v$ B3 q! ]5 J　　钟南认为，“长包”工作的难点是核株定产。野外作业主客观因素很多，能较准确地定岗位的产量，需要多年资料的积累，同时也需要一线基地、生产队干部和胶工的积极参与，只要透明、公开、科学，就容易得到胶工的认同和支持。
　　“做好基础工作，使定产比较准确，就可以较好地避免了胶工收入‘两头尖’的现象。”八一分公司党委书记王介平回答了记者对“两头尖”出现的疑问。他思考了一下，再补充道：“问题的关键在于，很多人盲目认为胶园一承包到户就可以解决所有问题。其实，包和管两个字互相离不开，再好的政策都需要人去落实。”
4 M: l; m' F7 F8 \: X　　在不断创新中推进“长包”
/ r/ p3 V8 z9 I* L 　管理体制创新：权力“下沉”，责权利对等
　　分配体制创新：3%调节机制和滚动结算
5 A; h% \) I$ d　　去年3月，八一分公司整合重组后，分公司领导层敢于创新，将自己手中的权力“下沉”，放权给基地经理，做到责、权、利对等。在构建管理层级时，实行分公司??基地??生产队三级管理模式，分公司除了负责管理方案的制定和负责基地领导层的任免外，人、财、物等权力全部下放，基地经理拥有本单位的人事权、财务权、管理权，分公司管理层只面对7个基地经理，再由7个基地经理管理93个生产队长，真正做到责、权、利对等。

仗剑入红尘

没有实地看过的不知道真不真或好不好！？

陈工

舆论宣传而已，写文章的是搞政治的

zheng213

有好有坏吧，

姜平辉

有利于激发积极性