模具检验

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    有很多的工厂，一旦有品质问题，就把责任推给品质部门，认为这就是品质部门的责任，因为他们都存在着这样的观点：

6 j' Q8 E9 D. r/ X% I    容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；

    品质是品管部门的责任；
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2 ?) G; _+ e3 n2 c" b    只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；

    出了问题，都觉得是品质部门的事情。

    我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，就该被闪人了。

    那么，产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢？
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  y" {3 V% m, A& a0 L/ P0 ^    首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果？
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- G* h1 T% {& Z' _    显然：生产是主动的，检验是被动的。“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。

: O& I! u* [/ g. D# B. C    威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
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  J  ]% f1 |3 ]% W    ▌ 为什么会出现品质问题？

    产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等……

    ▌ 品质的真实案例
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  x/ R/ L. O; A- j1 s) H    案例一：
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    某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了3。4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
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/ z, l0 q, w4 J2 }/ `    案例二：
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$ D2 Y- [: M3 R- V: L    某公司生产白色膜用于奶膜，所有的检测项目都合格，所以方法出厂，但是薄膜生产商在使用的时候，发现母粒味道比较难闻，后来就进行投诉。最后导致，几百吨的订单，就因为这样的一个品质问题，黄了。万幸的是，使用商没有把薄膜生产出来，不然后果就真的不堪设想了。
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    案例三：

    某公司生产的工程母粒，由于对颜色控制不严格，导致使用公司生产的塑料件产生色差，从而导致客户不再使用该公司的塑料产品。

    案例四：
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: G; u+ Z+ d4 ^    由于对塑料水分控制不严格，导致塑料制品商在使用塑料过程中，塑料出现各种气泡，导致大量的不合格品产生，最后几十吨的塑料，全部退货，并赔偿已造成的损失。

    对于塑料出现品质的案例，屡见不鲜。如果这些情况都要品质部门来背黑锅的话，那真的是太冤枉了。笔者认为，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如，某些产品的在生产过程中发现质量问题很容易，但在检测中却很难发现，此时，该处于生产作业者显然比质检员对质量问题更了解，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。

    ▌ 如何全方位控制产品质量

    产品在设计阶段就基本定位了，然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。所以产品质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。如何控制产品质量：
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    第一，树立品质是企业的命脉意识
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    要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于公司来说，即使产品市场良好，但也要“居安思危”，把产品品质做得更好，营造更好的企业口碑。俗话说：“你若盛开，清风自来”。

    第二，树立品质的客户意识

    一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。

    第三，树立品质的预防意识
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    “产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果的品质控制不从源头开始，将很难控制产品的质量。
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6 D, |: C3 q# `    即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高。况且有些产品的质量问题可能无法从后道工序发现并弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
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    第四，树立品质的程序意识
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    品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程序做，如果不按程序工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。
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4 {  y" Q. c3 l8 k    第五，树立品质的责任意识

9 A% d( _. q/ t7 s    质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80％，操作者可控缺陷一般小于20％。在管理者完善管理水平的同时，还必须要使操作者明白如下四点：

/ ]- ?. Z" R; {2 B; K, J. P) l+ I    A。操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
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    B。操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；

6 f; }9 o; [" r7 e/ I/ N, ~8 b4 H    C。操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；

    D。操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
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    如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷；如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
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    第六，树立品质的持续发送意识

    品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、不断完善的过程，它遵循PDCA模式，PDCA模式可简述如下：

; u" ~3 h: H# M5 D( |, w    P—计划：根据产品的要求，制定改善计划；

    D—实施：实施计划；

/ w% c1 ^5 j* |, G- w% H$ F. l    C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验；
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    A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。
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& R* G( X6 H; b  p# U$ Y    只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
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8 l) }4 Z2 \! v3 N2 c3 S    第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）

    保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会居高不下，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因：并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，企业应该引以为戒。

    但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
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  }  c; }( M$ Z' {    第八，树立品质的教育意识

1 e+ t& W) a. ?& h6 d- d    伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。”事实证明，那些成功的企业正是按照“产品是生产出来的”理念严格进行产品生产的，他们严把产品生产的每一个环节，保证每一个环节的质量不出差错，一环紧扣一环，这样生产出来的产品才是合格的好产品，才经得起市场的检验。
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# v2 o0 q+ i' E' v6 K: T    细节决定成败，态度决定一切，只有树立超强的品质意识，在质量上精益求精，孜孜不倦执着追求，才能把品质做好，才能把品质提升到一个新的高度，才能走的更高、更远。

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胶皮糖

好题材  可惜没看到