台湾制鞋王国-南良

ucan · 发表于 2008-3-28 21:09:26

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本篇文章摘自：商业周刊第 939 期
作者：吕国祯
台湾制鞋王国闻名全球，却很少人知道南良，它拥有56家公司，从鞋垫做到防弹衣，又做到明年世界杯足球赛最大球鞋供货商，创造出超过370亿元的营收。
十一月初，广东顺德市的三发鞋业的生产线二十四小时日夜不停。为了赶在明年德国世界杯足球赛前，供应给全球三十二国国家队足球员球鞋。这场全球盛事，预估将吸引三十亿球迷眼光。
三发鞋业，是全球最大的比赛用足球鞋生产厂，包括英国足球明星贝克汉脚上的爱迪达掠夺者一代、巴西足球明星罗讷度脚上的耐吉足球鞋，还有英国超级足球联赛、意大利甲组联赛、西班牙甲级足球联赛的球员们。
这些世界级足球赛，比赛用鞋每十双就有八双来自三发鞋业。澳洲一年约生产三百五十万张袋鼠皮，每七张就有一张供应给三发。他们是澳洲袋鼠工业最大的客户，将袋鼠皮加上制造防弹衣的纤维，制成顶级球鞋。
二十二岁时用六十一万元创业　抗衡世界大厂，年年成长
三发只是南良集团的五十六家子公司之一。南良，一般人很陌生，但它不但拥有全球最大专业足球代工鞋厂、它还是全球最大的高级运动袋工厂〈一年生产一千万个〉、也是最大的计算机三Ｃ袋供应厂，集团总营业额超过三百七十亿元。总言之，它是全球最大的鞋材与袋材垂直整合王国。
集团工厂遍布台湾、中国大陆、菲律宾。光是南良旗下的广德企业就拥有三十座工厂，员工两万人，最新的一座工厂位于杭州市余杭区，占地约一百公顷，比台湾新竹交通大学整个校园还要大。
广德是南良集团六大事业体之一，资本额五十亿元、去年营业额一百七十亿元，相当于世界最大运动鞋代工厂宝成集团旗下，台湾宝成工业去年的营业额，比台湾第二大球鞋代工厂台湾丰泰企业去年的一百零三亿元营业额高出近一倍。
南良集团鞋材王国的主角是总裁萧登波。他从最便宜每双不到新台币十元的鞋垫开始做起，往上垂直到织布、染整等纺织材料生产领域，往下延伸到足球鞋生产，横向开拓各种成品，电脑袋、运动背包、潜水衣等功能衣，甚至连防弹衣也能做。
一九七二年，才二十二岁的萧登波从嘉义到台南创业，当时台湾制鞋业已经开始茁壮，鞋厂像雨后春笋般冒出。萧登波用六十一万元创业，在台湾制鞋业王国中，生产鞋垫与鞋面的他原本只是一个小配角。
台湾鞋业聚落的强者有台南清禄、云林丰泰、彰化宝成、台中则是华冈。当时鞋业聚落以鞋厂为核心，世界大厂眼中只有鞋厂。
比萧登波早两年跨入鞋业的西华饭店董事长刘文治是当年的霸王，他的华冈制鞋被爱迪达运动鞋厂总裁Mr.Dassler看上，成为爱迪达在亚洲的代理商及采购商，专门生产爱迪达球鞋，华冈是刘文治快速累积百亿元身价的第一桶金。当时萧登波的年营业额不过是一千多万元。
萧登波虽然起步比别人慢，但靠着鞋材的研究与开发，在一九八○年代中期，版图达到最大，南良合并旗下北良、中良、友良等事业，营业额突破三十亿元，称霸当时的鞋面与鞋垫材市场。但那时萧登波的发展浮现隐忧，甚至连生存都出现危机。
在一九九一年，政府开放大陆投资，鞋厂外移后朝垂直整合发展。鞋厂往上游整合自行生产泡绵、织带、鞋带与鞋垫，打破过去在台湾鞋业聚落的分工模式。
南良集团执行长洪永裕说，三分之一的台湾鞋材供应厂因此无法幸免而倒闭，包括南良集团旗下的北良公司也在一九九二年结束营业。而同是鞋垫供货商的丁守企业，转型生产女性胸罩，创造出曼黛玛琏的品牌〈详《商业周刊》九三二期〉
生存利基被严重侵蚀，逼着萧登波必须勇敢面对天险。尽管，工业技术开发并非念商职的萧登波之长，但他没有时间犹豫，他也必须跟进垂直整合策略，跟鞋厂比赛。他的脚步已落在宝成或丰泰之后，若再迟疑，北良结束营运的命运将会接连发生在南良旗下事业体之上。
定策略后，萧登波再怎么神勇，也只是一个人。如果能如孙悟空般，变出许多「萧登波」，垂直整合的战场，才拉得开、拉得大，才可能与世界级的鞋厂如宝成相抗衡。尤其，他所布的垂直整合，所横跨的上、中、下游非常长。
一旦鞭长，就会莫及。如何让鞭子甩得长，又收得住，这是经营者的大挑战。同样也是鞋材供货商的台湾区合成皮公会理事长邱汉郎就说：「十四年来，南良集团不仅没有衰退，还年年快速成长，如何创造这股动力是同业最想知道的奥秘！」
投资者、顾客、员工的等距三角理论　企业扩张，版图越做越大
这个奥秘，就是内部创业机制。
白手起家的萧登波深谙人性。他在勤奋努力的干部身上看到，始终有赚到一桶金就创业的氛围。不给他们创业，早晚有一天他们会离开变成对手，不如早一点让他们也可以当老板。
问题是，大部分老板都舍不得割舍利润。这点，萧登波看得很豁达。他说，看短期，企业主的利益是减少，因为赚的钱都分给员工，但放到企业长远发展看，一套好的内部创业机制是企业扩张与防止潜在竞争的利器。往更长看，企业版图越大，企业主能够享有的利益就越大。譬如，他就没想到，当时愿意分享利润的想法，后来竟能衍生出五十六家子公司。
他的心目中有一个完美的等距三角形，三个角分别为投资者、顾客跟员工。他每天努力追求的，就是同等对待这三者，尽力做到三者比重一致。如今，这套等距三角理论是支持南良集团企业经营的核心价值。
南良的内部创业机制，诱因非常高。
举例来说，一九九二年，当时担任台湾南良总经理洪永裕从台湾被派往大陆，成立南阳实业公司，并引进日本人的技术，跨入潜水衣的生产。而被外派的经营团队每人最高可以认股一五％，总计不超过五成，南良集团则是以三○％持股成为最大股东。
此外，南良还额外提供一五％到二○％的获利，分红给开拓新事业的经营团队。其中经营团队最高主管可享有分红额度的三分之一。因此，担任最高主管的洪永裕享有七％分红，其余的一三％则是给其它四位经营团队主管分配。若再加上可认股一五％，洪永裕个人就享有该公司的五分之一以上获利分配。
这对专业经理人是很大的冲刺诱因。在这套制度下，南良扩张版图的速度像在非洲草原快速奔驰的猎豹，子公司从十四年前不到十家，快速扩张到今天的五十六家。
洪永裕说，平均来说，同业投资一个新事业要三年时间学习技术与盖厂，并投资五千万元，南良集团只需要一年时间拿出一千万元就可以完成一家新事业公司的开拓，资金与技术后续开发由干部或是策略联盟伙伴提供或开发。
南良就是藉此，构建出非常长的垂直整合线，无人能出其右。
为开拓多角化与垂直整合一路跌跌撞撞，缴了许多学费。
举例来说，二○○○年，南良集团购并广东地区的鞋厂，期望能够往下垂直发展制鞋能力，却遭遇到惨赔的局面，生产技术与整合始终达不到预定目标，而且年年亏钱，累积亏损超过四亿元。最后，只好再花两亿元，开出优惠条件购并三发鞋业，才取得今天世界最专业足球鞋生产能力。
此外，在跨足建材市场，成立子公司发展环保建材时，最后也因始终不见起色，只好又回到鞋材与袋材的领域，生产运动护具等产品。这一役又赔了两、三千万元。
十四年垂直整合，产生三大价值　留人才，建构快，得综效
前前后后花了十四年进行垂直整合，而且估计，有两成的内部创业子公司，是失败，面临必须结束，或转型。
但借着内部创业机制，南良一举成为全球鞋业霸王，而且产生三大价值：
第一，留住优秀人才。南良发展鞋材三十三年，但台湾现存的鞋材厂，找不到离开南良自立门户的企业，全被收编在南良的事业体之中。政大科管所教授温肇东认为，这在台湾企业中是非常少见的现象。
第二，快速的建构起垂直整合阵线。靠着只有同业五分之一的投资资金、又省了三分之二投资时间的内部创业机制，南良集团脚步往上游拥有织布、染整厂，自行生产用布与染色，朝下又生产球鞋与运动背包、计算机包。横向，更跨到成衣、制袋业。
第三，发挥综效。位于广东东莞市的广德事业体是一例，广德拥有上游材料到下游成品的一条龙生产流程，创造出超过二○％的获利整合效益。
目前，南良的五十六家公司中，有八成是透过内部创业的机制成立。这五十六家公司架构出八爪章鱼般的网络关系，由垂直供应链与利益共同体，紧密相系着彼此。
举例来说，五十六家子公司中，有许多是下游加工厂或是周边卫星厂，如运动背包的印刷厂，负责印刷产品的商标，他们的订单来自母公司。因此南良虽有半数以上子公司持股未超过一半，但子公司因为必须依赖母公司的订单或原材料的供应，造成子公司无法割舍，也无法独立生存。温肇东认为，这是内部创业必要的管控机制与成功推动的关键。
当类似宝成等鞋厂垂直整合发展陆陆续续达到拥有人造皮革、鞋面、鞋带与编织袋，也发展到成衣，并一一淘汰或是购并制鞋厂的卫星工厂。但南良却跑得更快，比鞋厂拥有更上游的织布与染整，也比鞋厂拥有更顶尖的足球鞋生产技术。
至今南良仍是宝成最主要的鞋材供货商。胜出原因是南良提供高功能性的产品，例如防弹衣纤维加入鞋材中或是防水保温特殊功能材料。
鞭长，孰说莫及？萧登波在危机中找到胜出之道，造就「鞭长能及」的集团、营收超过三百七十亿元的全球布局。一个鞋垫小子的人生，就此改观，写下鞋材大王的传奇。

ucan · 发表于 2008-4-4 07:01:22

南良，你了解吗？南良，你去过没？请把您印象中南良写出来吧，好的，不好的，都写下来吧。

tiany · 发表于 2013-8-27 17:54:48

确实，我们也有品种需要南良提供

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