三星如何营造设计文化

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三星如何营造设计文化
5 b% L7 _: [" ]              马克•德莱尼
5 @9 p3 m7 f1 V& Z) ?8 j完善核心设计理念，创办三星设计学院，培养设计师的全球视野，三星的设计革命迅速改变了自身的品牌形象。
% _$ g9 _0 f6 G3 B        上世纪90年代初，凭借对原有产品制造工艺的改造和低价策略，三星电子表现出强劲的增长势头。但在更加广阔的全球市场，三星的产品仍然摆脱不了廉价次货的形象。三星董事长李健熙对这种策略的局限性心知肚明，真正全球性品牌吸引顾客的不是价格，而应兼具时尚雅致的外观和稳健实用的性能。李健熙决心将以人为本的设计作为三星的成功要略和加速国际品牌建设的催化剂。为此，他宣布1996年为三星的“设计革命年”。通常情况下，大多数公司在面临新的挑战时，决策层提出的概念性设想就算传达下去也大都被视作噱头而束之高阁。但在深受儒家文化影响的三星，李健熙的改革宣言就像一道圣旨，他随即投入12.6亿美元，旨在到90年代末全面完成三星的全球设计项目。
提出核心设计理念
        三星在首尔总部有100多名设计师，他们虽然基本功扎实，但缺乏品牌设计的根本意识，仅从竞争对手那里获取灵感，因而只能设计出没有视觉特色的同质化的产品。事实上，为了完成李健熙的期望，三星的设计团队面临三大挑战。首先，三星必须提出自己的核心设计理念，这也是其设计师开展工作的基石。以相同的价值观和理念来引导设计师，避免束缚他们的创造性，三星的设计才能具有同一性。其次，以核心设计理念为基础，三星还必须营造企业的设计文化。每一名设计师都应深刻理解自己的职责，寻求三星立足市场的独特资本。当然，培养设计师的这种能力必定需要一些时间，但只要坚持积累，就一定能将统一的设计文化全面铺开。另外，设计师还必须突破国门限制，培养全球视野和眼光，这样才能设计出适应国际市场需求的高端产品。
        三星以韩国传统文化为龙头，从名胜古迹和文化遗产中探求自己的设计理念。石窟庵是韩国著名的花岗岩石洞，砌有公元8世纪的大佛像，三星从其设计中获得了启发，提出了“理智与情感的平衡”的口号，将东方古典之美融合在当代设计之中。正如三星公司设计总管宋贤珠（Hyun Joo Song）所说：“这不是黑与白的对立，而是一种平衡。这一口号意味着我们将依靠技术来满足顾客的情感诉求。”
, J) }7 M) u( r' l( D- N% ?( M        三星一方面逐步完善其核心设计理念，另一方面通过内部建设和同国外设计公司的合作制定了一系列设计方针，进一步将宏观的设计理念转化成应用于各类产品的战略。为了从视觉效果上探究不同地域对“简洁”与“复杂”的理解差异，三星启动了一个全球消费研究项目，从中提炼出一套简单明了却又行之有效的方案，使设计师和营销人员得以从美学与功用双重角度来审查设计方案，这也是设计首次被三星视作战略框架而不再是个人意见。
) c' P1 b5 f7 H6 T$ C: g创建三星设计学院
        在完善核心设计理念的过程中，三星逐步意识到自己的设计师虽然颇有才华但与世界级标准还有一定差距。为此，李健熙派出了一个17人的代表团前往美国巴沙狄那艺术中心设计学院（Art Centre College of Design）参观学习，筹划创建三星设计学院。他们邀请美国知名设计顾问戈登•布鲁斯（Gordon Bruce）和艺术中心设计学院美术包装和电子传媒系主任詹姆斯•米赫（James Miho）访问韩国，并成功征得两位设计大师同意，担任三星创新设计实验室（IDS）的领军人。李健熙斥资1000万美元在首尔市中心建造了IDS总部大楼，开始为三星培养一流的设计人员。最初3年间，这所内部学校的“学生”来自三星公司业绩排名前250的产品、传送、美术及多媒体设计人员，他们带全薪每周上课6个全天，有时甚至还有晚上，培训课程持续1年。第4年起，为了打造良好的跨学科氛围，IDS开始将课程范围拓展至营销、工程和产品规划等领域，并完全用英语授课，因为良好的英语水平在李健熙看来是国际性企业的员工必备的素质。（IDS的学员每天上午9点之前还必须上两个小时英语课才开始上主课。
9 T. H% F2 N$ c) E3 ?        其实建立三星创新设计实验室起初的目的只是在三星内部传授美国艺术中心设计学院的课程，但是布鲁斯和米赫到了首尔以后发现这一设想在三星并不适用，正如布鲁斯所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授根本的设计理念。”此时三星还面临另一个问题——韩国的传统教育认为“受者”质疑“传者”是一种不敬的行为，学生与教师几乎不可能进行平等的切磋与讨论——创新设计学院还必须担当转变学风的根本任务。
培养全球视野
        尽管学员们学会了运用国际标准来设计产品，但他们当中大多数人从没有走出过亚洲，有些甚至没有离开过韩国。布鲁斯和米赫倡导学员进行“自我探索式的远航”，将目光放得更远。“要认识自我，你们必须突破自身所处的环境，”布鲁斯说。于是，创新设计实验室组织学员走访了北京、华盛顿、佛罗伦萨、雅典、墨西哥等地，在为期1个月的旅行授课过程中，他们参观博物馆，了解各国历史，观察当地人的生活习惯，切身感受了世界各地不同的消费文化，同时也领会了韩国在世界文化传承史上的地位。
. w/ ]1 g( U" G2 O0 ^        从表象上看，“设计革命年”伊始，三星把设计人员纷纷撤离岗位的做法似乎有悖于常理，这些人没有坚守岗位、研究设计方案，而在一幢远离办公室的大楼里上课。其实三星是将目光锁定于长远规划，它所引领的设计变革以创新设计实验室为代表，意在描绘一个崭新的发展蓝图。三星电子总管设计部门的专务理事郑国铉认为：“这个项目刚启动时，设计人员（包括助理设计师、设计师、高级设计师和首席设计师）确实很看重自己的职位，不愿和其他岗位的职员交换观点，但参加了IDS的培训之后，他们的思路变开阔了，态度也与从前大不一样。”今非昔比，10年前从创新设计实验室毕业的“学生”们如今已成长为公司的管理精英，规划着三星的发展新战略，现在轮到他们来传授知识和技能，栽培未来的设计领袖了。
        如果说三星创新设计实验室夯实了其“设计为先”的基础，那么随后陆续在东京、旧金山、伦敦开办的全球设计工作室则着实让三星具备了全球眼光。以前三星只是委托当地知名设计咨询师来设计本国之外的区域性产品，这么做确实有过出彩的设计，但产品缺乏视觉统一性，难以长期把握本地化市场的特征。建立了一张全球设计网络之后，三星充分网聚了企业内部的资源，将各国的设计概念、信息和观点反馈至首尔总部。这些工作室在培养韩国设计师的全球视野方面也发挥了重要作用。创立了旧金山和伦敦工作室的Clive Grinyer回忆说：“对三星来说，建立全球设计工作室表明了其开拓全球市场的意图。这个以惊人速度实现巨变的企业让设计师们异常兴奋。”为了增进设计师之间的交流，三星还经常派遣韩国设计师到全球各地的分支机构与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。人员的互换增进了全球设计团队的凝聚力，更重要的是加深了不同地区的设计师对韩国文化的认识。
设计革命初见成效
        1996年底，三星举办了一场内部设计大赛来结束“设计革命年”，要求每一名设计师以一个产品模型来呈现自己对三星未来的愿景。这场比赛仿佛激活了设计师全身的创意细胞，使他们摆脱了生产和工程条件的禁锢，为从手机到冰箱的全系列产品创造模型。比赛结束后，三星的高管们参观了评选结果，期待这场“设计革命”能让公司实现实质性的飞跃。事实证明，不少代表了技术趋势和生活潮流的设计概念立即被采纳作为战略性规划工具，一些模型甚至被快速复制到生产中，三星的管理者也因此第一次真正理解了设计才是三星赢得竞争的潜在优势。
+ F( ?0 X% {  n, v% v" ~$ Z  R        设计投资很快带来了高额的回报。1996年在三星的企业内部设计大赛中脱颖而出的出色概念转而成为公司大规模公关攻略的助推器，为三星赢得了参与国际设计角逐的入场券。1997年，三星史无前例地一举夺得四项美国工业设计优秀奖（IDSA），《商业周刊》设计主编Bruce Nussbaum在对IDSA获奖产品的报道中特别推介了三星欧洲设计中心设计的Junior儿童电视机，他把迅速成长的三星比作一只“饥肠辘辘的老虎”。
6 W3 _3 N/ V  n        李健熙宣布推行“
设计革命”一年多之后，三星成功地塑造了其“设计先锋”的品牌形象，在全球市场站稳了脚跟，令长久以来一直对它视而不见的索尼、诺基亚等大牌大跌眼镜。然而，就在三星搭乘设计“快车”之时，灾难却不期而至。1997年10月东南亚金融危机爆发，正如其他亚洲国家的货币一样，韩元汇率在投机分子无节制的公司借贷中持续暴跌，数月内贬值了一半，贷款利率急剧升高。受此影响三星曾深陷债务濒临破产，此后的一年半中，三星被迫辞退30%的员工，关闭海外设计工作室进行重组，三星的国际领先品牌之旅似乎刚刚起航就面临搁浅。我将在下一篇文章中分析三星如何运用创造性思维克服危机成为今日的一流品牌。
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