[转帖]管理者必备技能

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管理者必备技能
修养 １、 判断优秀企业的六条标准：围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；极为简明的组织结构；公司高层领导出色的职业管理技能；良好的人力资源制度。 　　２、 任何管理层，都存在如下4类领导因素。方向性：决定企业发展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间管理方式的质量。个人：对自我的认识和管理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得影响力。请注意，随着你管理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。 　　３、 文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息 (利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会避免误解和产生错误的期望。 　　４、 道歉的艺术：1、措辞清晰准确，承认错误，并表示以后类似的事不会再发生；2、把握道歉重点，若犯错者仍然不知道问题出在哪里，反而会进一步激怒对方；3、正确选择道歉角度，可以角色对角色或个人对个人；4、让对方感受到道歉的诚意，而不是只停留在口头层面。 　　５、 不可能所有人都能在组织中被彻底重塑成适合的人才——组织最需要的是能够做出贡献的人；管理者首先应该是负责让团队达到更高绩效目标的总指挥，而不仅是教师。 　　６、 领导者的通病（一）：自大。企业领导者只相信自己，不相信別人。讨论问题时，焦点不是问题本身，而是让别人接受自己的想法，员工为求自保只能应和，以致于问题得不到充分讨论，员工有价值的意见不能得到采纳。领导者的通病(二)：无效忙碌。整日忙碌让他们感到踏实，但是，许多领导者只是把焦点集中在事物上(让大家有事情可做)，而不去考虑他们应该做什么(具有策略性的行动)。领导者的通病(三)：为了求快而求快。许多企业领导者一味害怕失去市场机会而片面求快，在没有看清事情的全貌及充分的思考前，就匆忙做出决策，从而给企业带来种种负面影响。 　　７、 改进沟通与效率的E-mail使用规则：每封邮件附上详细联系方式，以方便联系；主题明确内容清晰，以便收件人抓住重点采取相应行动；只把邮件发给需要收件的人，以免浪费团队时间；快速回复；避免使用电子邮件交流与个人情绪相关的事情。 　　８、 组织学习作为一种组织行为，十分需要环境支持；组织学习需要突破组织内部的等级界限，要强调自我驱动式学习，在工作中学习；学习的失败，往往是组织系统的过错而不是个人的过错。 　　９、 只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞，将令被称赞者获得成就感；不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果；这种称赞最为人所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。 　　１０、 专家建议要警惕以下这些管理错误：1、拒绝承担个人责任；2、只控制工作成果；3、每个人都采取同样的管理方法；4、附和错误一方；5、忘却利润的重要性；6、未能培养人才。 领导 　１１、 我一直在考虑自己的领导作风，我知道大家觉得我……。这句话向听者表明：你知道自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对此是认账的、负责的。这是使别人站到你这一边的关键一步。 　　１２、 坐在金字塔顶部的位置上，你要努力创造出一种自由交流的氛围，认真聆听和考虑各个岗位员工的意见，并且从他们的角度来理解这些意见，这样才能做出明智的决策。 　　１３、 头衔并不说明一切。你要善于发现在所处的环境中，你的影响力能够体现在什么地方。找一个老板不在的场合，看看他人是如何表现的，从而总结出哪些做法行得通，哪些行不通。 　　１４、 领导者要有允许部属做事比自己差的耐心。任何人的成长都需要过程，如果你不能容忍部属的低效率和失误，指手画脚甚至事事亲历亲为，他们就永远不能成长为独当一面的人才。 　　１５、 风险投资者最看重的是企业中的人。因此，为了成功吸引风险投资，你必须培养一支具有协作精神、经验丰富的多元化管理队伍，并根据企业的发展阶段来确定管理队伍的规模和层次。 　　１６、 用文化武装自己。自己应意识到文化在给他们建立社会地位的重要性，给自己腾出时间阅读和参加文化活动。你可以利用坐飞机时间阅读一些与你目的地相关的文学作品或民风民情，这样总比你在飞机上玩游戏要有益得多。另外，当你参加文化活动的时候，你会意外发现：文化场所是你建立关系网和表现你自己的一个绝佳场所！ 　　１７、 如何才能清楚表达你个人的意见?专家建议可以用我或我个人认为等开头，采用此类字眼表明你对自己所说的一切负责，同时避免造成给人以你与别人意见相同的印象。 　　１８、 内省式人物不愿意发表强硬的观点，你应该注意与他们在日常交往中建立起感情联系，交谈时要吸引他加入对话，避免使用极端言辞，而且在任何时候都要关心其内在的需要。 　　１９、 怎样才能鼓励员工提出创造性的想法和建议，并能从中受益呢？专家建议：在企业中建设鼓励创造性建议的组织气氛。鼓励员工走动，开发多种交流渠道，开展团队工作，活跃员工思想，对创造性的建议加以奖励。 　　２０、 设定并达到目标的过程，是由你目前所在之处，到达未来目的地最好的途径。有人说：“设定有效目标并努力实践这些目标，是通往成功的唯一途径。” 员工 ２１、 无论公司在任何情况，都要将员工福利方案重新看作是它整体经营策略的一部分。员工听到公司变化的消息后，会立即想到他们的工作和未来，而福利往往是他们未来计划的关键。 　　２２、 当我们对工作不再兴致勃勃时，就会产生职业倦怠。找最信任的朋友帮忙是个解决职业倦怠的好办法。如果他们真是你的知己，就会提醒你善加运用自己已遗忘的重要特质，来增强你的自信；或者提出过去处理类似状况的经验，供你参考。当然，他们也可能认为你只需一个聆听者而不加以评说，这时你应该主动向他们征询。 　　２３、 在职场中，有时候必须挺身而出，做一些对他人有负面影响的决策。不要回避这类事，要么根本不做，要么就干脆利落和坚定不移地去做，当然需注意设法把对他人的负面影响降到最低。 　　２４、 当两个或更多的人拥有共同远景时，自然是件好事，但这不太可能也没有必要。但你可以找到些共同之处，让别人也能从你的目标中获益，你就可以得到更多的盟友和支持者。 　　２５、 自己首先应该具备的是一种“勇气”，如果确定是正确的事情，就要有“虽千万人吾往矣”的精神，认真实践自己想通了的事情，这不是刚愎自用，而是你作为指挥者必备的特质。 　　２６、 解决问题的过程中所产生的对立和抗争是必需的，因为它代表来自不同角度的见解，以求解决问题。建设性的对抗必须对事而不对人，“你根本就错了，我不相信你的说法”这一类的话是不适合的，因为这挑起的是人与人之间的对立。寻求达成一致意见的正确说法是：“我不同意你的论点，因为……” 　　２７、 你要大方的面对那些你认为会拒绝你的人。多数情况下，这些人与你有些距离是因为你们接触不多，而尽可能地去了解他们，加深了对他们的认识后，你们之间将会有良好的沟通。 　　２８、 管理者要考虑的问题是，什么是正确的经营决策？但在压力下会变为怎样做才能使他们更加喜欢我？。当你不再根据自身的能力和热情确定工作方向，而选择一味地追求得到承认和赢得赞许，那么你已处于职业上的危险境地。 　　２９、 人无完美，不必为自己的不足感到畏惧。应该多想想：缺点为什么存在?认识自身的不足，并且迅速减少这些不足带来的威胁，使其不再妨碍你凭借能力获得各种成就。 　　３０、 抱怨是一种正常的心理情绪，管理者大可不必惶恐，应当采取措施，不要使这种情绪蔓延和激化；多方面地了解原委，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 人际 ３１、 建立自己的人际关系表：从你第一天工作开始，就应买一个地址本或在电脑上建立地址表，在上面记下所有你遇到的人和工作上的合作伙伴，在整个事业过程中都利用好这个地址本。 　　３２、 幽默是机智的表现，懂得保持适度的幽默感用以放松和减压，你将会工作得更加出色，而且你的整个工作队伍也将会在更有动力和更佳状态下工作，取得更好的成绩。 　　３３、 永远不要在外人或同事面前批评自己公司，如果有人诋毁公司，你应挺身而出反驳他。相反，你可以在老总面前提出对公司恰当的批评，但一定要同时把具体的解决方法提供给他们。 　　３４、 为了更好地经营你的事业，放假也是手段之一：到高级经理们度假的地方去!这样可以有更大机会遇到日后能够为你提供帮助的人，同时也能让你开阔视野，放眼世界。 　　３５、 领导者应率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如约玛?奥利拉每次到中国访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。 　　３６、 品牌不仅仅是商标、广告而已，对顾客来讲，它体现了产品所拥有的价值，是与产品、服务和企业本身相关的一种持久、可信的价值承诺，并标志着承诺的来源。正如商标的功能在于能够被消费者发现并识别出来一样，品牌的价值承诺也必须明确地体现在公司的商业行为中，并且最终体现在它们的产品和服务中。 　　３７、 组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得进步，使组织目标得以实现。 　　３８、 如何鼓励员工畅所欲言？以下是一些有益的建议：1、仔细倾听；2、创造能让他轻松的交流环境；3、给他多一些对谈话作反应的时间；4、交谈时给与适当鼓励；5、告诉他团队需要他做出贡献。 　　３９、 树立远景：这是迈向自我塑造的第一步，要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的目标，它应是你人生的目标。远景必须即刻着手建立，而不要往后拖，不能一刻没有远景。 　　４０、 调高目标：如果你的主要目标不能激发你的想象力，目标的实现就会遥遥无期。因此，真正能激励你奋发向上的是，确立一个既宏伟又具体的远大目标。 资源 ４１、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革?其影响如何?实现企业的使命需要做些什么?身处变革之中又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。 　　４２、 彻底了解顾客：企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 　　４３、 在公开场合表扬你的团队，在内部通讯中祝贺你的团队取得的成绩……这些都可以激励你的团队，同时也可映衬出你作为团队的领导，有能力将这些事情做得很好。 　　４４、 自告奋勇承担一些提高形象的任务，比如担任公司蓝球队教练。如果人们注意到了你在这些方面的良好表现，那么他们也许会以另一种眼光来看待你在日常工作中的表现。 　　４５、 既然你不能满足员工的福利期望，你就应该多表彰员工。至少该满足他们希望得到赞赏的心理。“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。” 　　４６、 应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的，就像在战争中一样，成员之间是互为依靠的。因此，团队应该通过紧密合作以实现任务目标。 　　４７、 团队产生内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。应注重如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。 　　４８、 尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会不断有新的认识，因此就应该注意修正目标，保持“时易事易”的灵活性。 　　４９、 正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。 　　５０、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革?其影响如何?处身变革之中而又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。 合作 ５１、 经常到各职能部门询问遇到什么困难，因为困难会使你发现公司哪方面还存在不足，然后便可以采取措施加以纠正。若困难若得不到及时解决，会造成长远的不良影响。 　　５２、 领导行为必须着眼于长期，不能急功近利，牺牲长远；而且应该惠及整体，必须使公司整体受益，而不是仅仅使自己所在部门受惠。 　　５３、 如果某人工作出色，不要一阵表扬了事，而要请他来分析取得成绩的原因。这样，他不会把自己的成功仅仅归于运气，而认识到自己才是创造成绩的源泉。 　　５４、 如果某人的行为令你无法接受，指出这种行为的后果并详细说明你所期望的行为。如果你坚持对事不对人，避免贬低他人和人身攻击，你所诉求的是对方自我负责的成熟品性，这样的话可使对方不再做出逃避或防御式的反应。 　　５５、 “一人公司”的根源，深究起来，其实就是一个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便同样是贪。因为贪，所以权力一把抓。 　　５６、 记住自己的职责：一个了不起的领导并非能想出绝妙办法的人，而是能激励下属想出绝妙办法的人。让员工知道要做什么，然后放手让他们去做。 　　５７、 扮好领导角色：领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通并形成共识，然后明确宣示行动。企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。 　　５８、 避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化最小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于实现目标。认真比较每一个可能的改变，这样你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。 　　５９、 在寻找证据支持你的决定的时候，也要尽量关注那些对你不利的信息。你要清楚这是为了帮助自己做出明智的选择，而不只是说服别人。要注意：按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不加思考就接受支持性证据的倾向。 　　６０、 避免维持现状的陷阱：经理人趋向于寻找变化最小的决策以维持现状。你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较一下是改变、还是维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。 发展 ６１、 摆脱原来决策框架：无论是你自己或是别人创造了状况的最初框架，都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的结果。在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，你的思路会有何变化? 　　６２、 纵向扩展工作——给员工更多的管理层才拥有的责任和控制权，其目标是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。 　　６３、 合并工作任务——将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工的工作丰富多彩，发挥更多的才能，从而形成一项明确的、有意义的完整工作。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义而且重要。 　　６４、 生气的时侯，人们常常会问“为什么?”譬如，这人为什么不体谅我的处境?他为什么总是出错?Entrepreneur杂志认为，正是这些问题使他们怒火难消。其实，置身于不利的环境中，应问些使自己从中受益的问题，例如：我从中汲取了什么教训?是否存在误解?有何化解问题的良策?今后如何避免这种问题? 　　６５、 要立即行动。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的格言是：“现在就行动。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法但没有实际行动的人是不可能成为优秀的管理人才的。 　　６６、 重大的结论往往来自简短的信息，因此管理者应重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。信息如果不简单明了，会使自己混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。 　　６７、 你可以向往娶个十全十美的妻子，但却不可以希望下级都是十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差别太大了—有善良的，有勤劳的，有懒惰的，有自私自利的。好领导不那么容易气馁，所以他才能卓有成效。 　　６８、 成功离不开领导，但如果不授权人们去落实，就无法实现领导。假如没有下放权力，那么，倡导提高领导能力叫得再响再不厌其烦，仍然不会有什么效果。敦促和授权之间有很大的区别。一定要少说多做，要从观念上和结构上着手改变组织，让各个层面上都有真正的领导权。 　　６９、 如果规则太严，或者界限太窄，就别指望员工会采取积极主动、表现出创造力或变革创新，也别指望激发员工的积极性。当系统过于严格时，员工就会缩在各自狭隘的岗位内，不求有功但求无过。 　　７０、 一个能节约四分之三会议时间的办法：订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题?b.这个问题的起因是什么?c.这个问题有哪些解决的办法?d.你建议用哪一种办法?” 思想 ７１、 清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。 　　７２、 经理人应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的批评，好使员工们在各自的岗位上学习或成长。 　　７３、 在学习新东西方面，Intel公司前总裁 Andrew Grove是一个很好的榜样。在Intel公司转向个人电脑业务时，Andrew Grove意识到他需要了解软件业。于是他放下架子，承认自己对软件业知之甚少，并花大量时间了解软件业。这等于他又回到了学校。 　　７４、 在老板不愿意向你授权的情况下，怎么办? Hardatwork.com网站的建议是：要接受老板的担心和猜疑。观察了解老板在授权给你方面最担心的是什么，在此基础上决定你该如何提供保证，以消除老板的担心。从小着手，逐渐使老板树立起对你的信心，老板最终将委你以重任。 　　７５、 作为上司拥有决策权和领导权，但是如果上司总想比下属高出一筹——比如下属拿出一份提案，上司就一定要拿出自己更好的，或把下属的想法改头换面据为己有——这会大大挫伤下属的积极性。每个人都会回避过于自负的人，过份自负只能让人体察到你内心深刻的自卑情绪。 　　７６、 上下班的途中很重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。当你驾着车随处游逛，对旅途中的事物并不刻意记忆。这种“自动导航”式的思考特别珍贵，能让你以神奇的速度和创造力理顺工作和生活中的头绪。 　　７７、 高学历并不与高收入划等号。想要高薪必须有以下基本素质：良好的人际关系处理能力和交际能力；优秀的品质；刻苦的敬业精神；具有进取精神。 　　７８、 不断培养人才。下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。况且每个公司都要求上级要不断培养人才，因此必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。 　　７９、 艰难时期如何鼓舞士气有以下措施：1、对员工明说公司境况。2、理解员工对自身价值得到承认的期望，逆境下尤为如此。3、把意义不大的事从员工日常职责中去掉。人手短缺造成员工责任增多时，这点尤其重要。4、让员工参与制定计划，找出当前问题所在。即使有些建议不切实际，但出主意的过程会令他们一吐为快。 　　８０、 接纳不同的工作方式：领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会欣赏。 语言 ８１、 系统思考是一种见树又见林的艺术。要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。 　　８２、 “有空间，就有可能。”在确保有效监督和控制的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为员工开辟充分施展才能和成长的空间，可能会从中有不少新的发现。 　　８３、 记住：组织中的每一个员工都不愿做任人摆布的木偶。员工不喜欢管理人员独自安排一切，他们也想参与制定计划，觉得这工作也有他们的份儿。没人甘心做木偶，任人随意摆弄。 　　８４、 一个合格的领导应鼓励下级提问题。如果无法给予满意的答复，就不要乱说一通，而应告诉下级，自己一定会帮助找出答案的。这样才能避免谣言四起，并让每个人都觉得自己是集体中的一名重要成员。 　　８５、 冲突会造成关系不和，破坏友谊。但冲突并非一无是处。据《Fast Company》杂志报导，冲突是培养创造力和创新的主要动力。相合利于协作，但相异能让人们有所得益。作为企业领导，有勇气找出冲突、协调冲突，才能有勇气面对现实。正确面对冲突，在冲突中寻求机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。 　　８６、 铅笔的一头都有橡皮擦，即使董事长的铅笔也不例外。我们都可能犯错误，所以不要怕认错，因为我们无法做到百分百的正确。一个对了百分之六十，而乐意把另外百分之四十的错误改正过来，他就是很不错的人。一个肯承认错误的人特别受人尊敬，这是大人物的特点。 　　８７、 下属并不喜欢听上司讲自己过去的辉煌经历，因此你要杜绝自己总是说：“我过去……”每个人都有倾诉的愿望，但如果你反复讲自己过去如何了不起，那将丝毫唤不起下属的尊崇。相反，下属会产生反感，甚至会以为你是在用过去的辉煌来抚慰自己现在的无能。 　　８８、 你要相信：所有的下属都会希望你得到升迁，因为只有你升迁了，下属中的一个人才有可能上一个台阶。如果你想得到升迁，至少要注意以下几点：①不要逢人就讲升迁的打算；②要与自己的上司保持亲密关系；③表现坚定、积极、有活力；④不要造成无人能接替你的局面；⑤不要让人感觉你只能做一种工作。 　　８９、 在弹钢琴时，有时你必须踏弱音板。同样在公司里也不例外：任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的；强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起员工的士气。 　　９０、 管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。 决策 　９１、 组织由于明确了每个人的责任才生存下来，应张大眼睛防备将导致产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。 　　９２、 不对业务员的销售过程进行监督和控制，是企业普遍存在的一个管理漏洞，由此引发的问题会阻碍企业取得良好的业绩。譬如：无法控制业务员的行动，很难保证销售计划的实现；业务员的销售过程不透明，企业的经营风险会增大；业务员的工作效率低下，销售费用会增高；业务员的销售水平无法提高等。 　　９３、 在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激几乎等于零，而人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。 　　９４、 如果下属工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，通过严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 　　９５、 鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。 　　９６、 卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，成为他所做的每一个决策的坚实基础。 　　９７、 永远不要低估每一个你遇见的人的影响力。今天相识的无足轻重或者毫无干系的人也许明天会成为你生意场关系网最重要的部分。在你进入这张关系网以后，你的知识和能力才有了用武之地。 　　９８、 让自己成为情报中枢。情报是权力的基础，“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。 　　９９、 以股票期权作激励减少了企业的现金支出，使激励成本在激励强度相同的情况下降低到最小。股票期权是一种非现金的激励方式，是建立在公司收益实现的基础上的未来的市场化收入预期。就是“公司请客，市场签单，自己买单。” 　　１００、 实施企业变革，企业领导的通常做法是改变人或换人。但改变游戏规则是企业变革的必要条件。不从根本上改变企业的游戏规则，即使大量培训或换上一些新人，也很难改变企业的传统和惯性。而传统和惯性则是阻碍企业变革的一个最大因素。只有有效地改变游戏规则，换人及培训学习才能真正地生效。
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